2024.07.04

ティール組織モデル解説：次世代型組織の成功事例とその要因

近年耳にすることが増えてきた、ティール組織とは何なのか？ティール組織モデルの詳細を解説します！従来の組織構造との違い、成功の要因、導入事例、そして未来の展望を包括的にご紹介。自己管理、全体性、目的志向を重視した次世代型組織の可能性を探ります。

Contents

1 組織構造とは
2 組織に必要な３つの要素
3 企業の代表的な組織構造
4 常識を変える次世代型組織モデル「ティール組織」とは
5 組織の５つの進化体型
6 ティール組織とホラクラシー組織の違い
7 まとめ
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組織構造とは

組織構造とは、企業や団体がその目標を達成するためにどのように人々や業務を配置し、連携するかを示す枠組みです。企業の戦略、規模、業務内容に応じて異なる形態をとり、その設計は組織の効率性と効果性に大きな影響を与えます。組織構造が明確であることは、役割と責任の範囲を明確にし、業務の効率化を促進します。また、組織内のコミュニケーションを円滑にし、問題解決のスピードを高める効果もあります。例えば、新しい市場に進出する際や、新製品を開発する際には、柔軟な組織構造が求められます。

組織構造には、いくつかの基本的な要素が含まれます。これには、指揮命令系統、職務分掌、報告系統が含まれます。これらの要素は、組織が効率的かつ効果的に機能するための基盤となります。組織構造の設計は、組織の文化、ビジョン、ミッションに基づいて行われるべきです。これにより、組織の一貫性が保たれ、長期的な成功が実現します。

組織構造に含まれる基本的な要素については、以下の詳細を併せてご覧ください。

指揮命令系統

指揮命令系統とは、組織内で誰が誰に対して指示や命令を出すことができるかを明確にする仕組みです。これにより、指示の重複や混乱を避け、効率的な業務遂行が可能になります。

例

大手製造業のトヨタ自動車では、指揮命令系統が明確に定められています。製造ラインの現場では、現場監督がラインリーダーに指示を出し、ラインリーダーが作業員に具体的な作業内容を伝えるという階層的な構造が確立されています。これにより、製造プロセスがスムーズに進行し、品質管理も徹底されます。

職務分掌

職務分掌は、組織内での業務の分担を明確にし、各メンバーがどの業務を担当するかを定めることです。これにより、役割と責任が明確になり、効率的な業務遂行が可能になります。

例

物流企業のヤマト運輸では、職務分掌が明確に設定されています。営業部門は新規顧客の開拓や契約の締結を担当し、配送部門は荷物の集荷・配達を行います。また、管理部門は各部門のサポートや業務の調整を担当しています。このように明確な職務分掌により、各部門が効率的に機能しています。

報告系統

報告系統は、組織内での情報の流れを明確にし、誰が誰に対してどのような情報を報告するかを定める仕組みです。これにより、重要な情報が適切に共有され、迅速な意思決定が可能になります。

例

IT企業のソフトバンクでは、プロジェクトマネージャーが週次ミーティングでチームの進捗状況を部門長に報告します。部門長はその情報を経営陣に伝え、必要な意思決定を行います。この報告系統により、プロジェクトの進行状況が全社的に共有され、問題が早期に発見・解決されます。

組織の文化

組織の文化は、組織内で共有される価値観や行動規範のことです。組織文化は、メンバーの行動や意思決定に影響を与え、組織の一体感や働きやすさを形成します。

例

グーグルでは、オープンなコミュニケーションとイノベーションを奨励する文化があります。社員は自由にアイデアを提案でき、20%の時間を自分の興味のあるプロジェクトに費やすことが推奨されています。この文化が、数々の革新的なサービスの開発を支えています。

ビジョン

ビジョンは、組織が将来的に目指すべき姿や方向性を示したものです。ビジョンは、組織の目標や戦略を明確にし、全メンバーが共有することで、一体感を生み出し、モチベーションを高めます。

例

テスラのビジョンは、「持続可能なエネルギーの未来を加速すること」です。このビジョンに基づき、電気自動車の開発や再生可能エネルギーの普及に取り組んでいます。全社員がこのビジョンを共有し、持続可能な未来の実現に向けて努力しています。

ミッション

ミッションは、組織の存在意義や目的を示したものです。ミッションは、組織の活動や決定の基盤となり、全メンバーが日々の業務に取り組む際の指針となります。

例

ネスレのミッションは、「質の高い栄養を通じて、人々の生活の質を向上させること」です。このミッションに基づき、ネスレは世界中で高品質な食品や飲料を提供し、健康とウェルビーイングの向上に貢献しています。全社員がこのミッションを共有し、顧客に最高の価値を提供することに注力しています。

これらの要素を組み合わせて効果的に設計された組織構造は、組織の成功に寄与し、長期的な成長を支える基盤となります。

組織に必要な３つの要素

組織が成功するためには、いくつかの基本的な要素が必要です。その中でも特に重要な要素は、明確な目標設定、効果的なコミュニケーション、適切なリソース管理の3つです。

明確な目標設定

組織全体が同じ方向を向いて業務を遂行するために必要です。具体的で達成可能な目標が設定されることで、各メンバーが自身の役割を理解し、組織の目標に向かって一貫して努力することができます。また、目標設定は組織の戦略を具体化し、業務の優先順位を明確にする役割も果たします。

例

あるIT企業では、年間売上目標を具体的な数値として設定し、各チームに分割目標を割り当てました。これにより、チームごとの役割が明確になり、各メンバーが自身の貢献度を理解することができました。また、四半期ごとに進捗を確認し、目標達成に向けた具体的なアクションプランを策定することで、目標への一貫した努力が促されました。例えば、新製品の開発スケジュールを設定し、各開発段階での具体的なマイルストーンを設けることで、全体の進捗を管理しました。

効果的なコミュニケーション

情報の伝達とフィードバックがスムーズに行われることで、組織全体の調和が保たれます。良好なコミュニケーションは、誤解を防ぎ、迅速な意思決定を支援します。組織内の透明性が高まり、メンバー間の信頼関係が強化されることで、協力体制が構築されます。

例

グローバル企業では、週に一度のビデオ会議を通じて、異なる地域のチーム間で情報を共有しています。この会議では、進行中のプロジェクトの状況報告や、直面している課題について話し合い、解決策を検討します。また、社内のインスタントメッセージングツールを活用し、リアルタイムでのフィードバックを行うことで、迅速な意思決定をサポートしています。例えば、プロジェクトマネージャーが定期的にフィードバックを収集し、チーム全体に共有することで、プロジェクトの透明性を高めています。

適切なリソース管理

人的資源、物的資源、財務資源などを適切に配分することが、組織の成功に不可欠です。リソース管理の効率化により、無駄を省き、最大限の成果を上げることができます。特に人的資源の管理においては、適材適所の配置が重要であり、各メンバーのスキルと役割がマッチしていることが求められます。

例

製造業の企業では、各プロジェクトのリソースを最適化するために、プロジェクト管理ソフトウェアを導入しました。このツールを使用して、人的資源の配分を効率化し、プロジェクトごとのリソースの使用状況をリアルタイムで把握します。これにより、リソースの過不足を早期に発見し、適切な調整を行うことが可能となりました。例えば、製造ラインのスタッフ配置を最適化することで、生産効率を向上させ、無駄を削減しています。さらに、定期的なトレーニングを実施し、スタッフのスキルアップを図ることで、組織全体の生産性を高めています。

企業の代表的な組織構造

企業の組織構造にはさまざまな形態があり、それぞれの企業のニーズや戦略に応じて選択されます。以下に代表的な組織構造をいくつか紹介します。

職能別組織

各部門が専門分野ごとに分かれ、それぞれの部門が特定の職能に集中します。例えば、人事、営業、製造などの部門に分かれ、それぞれが専門的な知識とスキルを活かして業務を遂行します。この構造は、専門性の向上と効率化が期待できますが、部門間の連携が疎かになりがちです。

例

大手製造業のA社では、職能別組織を採用しており、各部門が専門分野ごとに分かれています。例えば、人事部、営業部、製造部などが存在し、それぞれが特定の職能に集中して業務を遂行します。人事部は採用や研修、福利厚生に特化し、営業部は販売戦略や顧客対応に集中しています。製造部では、生産プロセスの最適化や品質管理に専念します。この構造により、各部門の専門性が高まり、効率的な業務遂行が可能になりますが、部門間の連携が課題となることがあります。

事業部制組織

製品ラインや地域ごとに分かれ、それぞれが独立した事業部として機能します。各事業部は、自らの目標に対して責任を持ち、独自の戦略を実行します。この構造は、柔軟性と迅速な意思決定が可能となるため、多様な市場ニーズに対応しやすいです。しかし、全社的な統一感やリソースの最適化が難しくなることもあります。

例

多国籍企業のB社は、事業部制組織を採用しており、製品ラインや地域ごとに分かれた独立した事業部が存在します。例えば、北米事業部、ヨーロッパ事業部、アジア事業部などがあり、それぞれが独自の戦略を実行します。北米事業部は、現地の市場ニーズに応じた製品開発やマーケティング戦略を展開し、アジア事業部は、地域特有の消費者行動を考慮した販売戦略を実行します。この構造により、各事業部は迅速な意思決定が可能となり、多様な市場ニーズに対応できますが、全社的な統一感やリソースの最適化が難しくなることがあります。

マトリックス型組織

職能別と事業部制を組み合わせた構造で、複数の指揮系統が存在します。これにより、専門性と柔軟性を同時に実現しますが、指示系統が複雑になる可能性があります。この構造は、プロジェクトベースでの業務遂行に適しており、異なる専門分野のメンバーが協力してプロジェクトを進めることができます。

例

テクノロジー企業のC社では、マトリックス型組織を採用しており、職能別と事業部制を組み合わせた構造を持っています。例えば、プロジェクトXでは、エンジニアリング部門からの技術専門家、マーケティング部門からの市場分析専門家、そして製品開発部門からの製品マネージャーが協力して業務を進めます。これにより、各分野の専門知識を活かしながら、柔軟で効果的なプロジェクト運営が可能となります。しかし、複数の指揮系統が存在するため、指示の重複や矛盾が生じる可能性があり、これを適切に管理するための明確なコミュニケーションが求められます。

常識を変える次世代型組織モデル「ティール組織」とは

ティール組織は、フレデリック・ラルー氏が提唱した次世代型の組織モデルです。このモデルは、従来のヒエラルキー型組織を超えて、より自律的で進化を続ける組織形態を目指しています。ティール組織の基本的な考え方は、人間の成長段階に基づいており、ティール（青緑色）は最も進化した段階を示します。

ティール組織は、自己管理、全体性、目的志向の3つの主要な特徴を持っています。

自己管理

組織内の個々のチームやメンバーが、上司の指示を待つことなく、自らの判断で行動することを意味します。これにより、迅速な意思決定と対応が可能になります。また、メンバーの自主性が尊重され、創造性やイノベーションが促進されます。

例

スウェーデンの家具メーカーIKEAは、一部の店舗運営において自己管理を導入しています。各チームは、自らの業務計画を立て、必要なリソースを管理し、独自に意思決定を行います。例えば、店舗スタッフは、在庫管理やディスプレイの変更を自主的に行い、顧客のニーズに迅速に対応します。このようなアプローチにより、スタッフの自主性が尊重され、迅速な意思決定と対応が可能になります。

全体性

メンバーが自身の個性を全面的に発揮し、仕事に取り組むことを奨励します。組織内では、メンバーが自分自身を偽らず、ありのままでいられる環境が整っています。これにより、メンバー間の信頼関係が深まり、協力体制が強化されます。

例

IT企業のGoogleでは、全体性を重視した職場環境を提供しています。社員が自分の個性を活かし、自由にアイデアを提案できる文化が根付いています。例えば、「20%ルール」により、社員は業務時間の20%を自分の興味のあるプロジェクトに使うことが推奨されています。この制度により、社員は自分の創造性を発揮し、新しいアイデアやイノベーションを生み出すことができます。

目的志向

組織全体が共有するビジョンや目的に向かって動くことです。これにより、強い一体感とモチベーションが生まれます。ティール組織では、短期的な利益追求よりも、長期的なビジョンや社会的な貢献が重視されます。

例

イギリスのオンライン銀行Monzoは、目的志向の組織文化を持っています。Monzoは、「より良い銀行を作る」という明確なビジョンを掲げ、全社員がこのビジョンに向かって働いています。例えば、新しいサービスの開発や改善において、顧客のフィードバックを重視し、全社員がそのフィードバックを基にサービスを改善するための具体的なアクションを取ります。このように、全社員が共有するビジョンに向かって協力し合うことで、強い一体感とモチベーションが生まれます。

組織の５つの進化体型

フレデリック・ラルー氏は、人間の意識の進化に基づいて組織の進化段階を色で表現しています。これにより、組織の発展過程を視覚的に理解しやすくしています。

赤の組織

この段階の組織は、権威主義的で力が支配する構造を持っています。秩序やルールが厳格に守られ、リーダーの指示に従うことが求められます。この段階の組織は、安定性を保つことが重視されますが、創造性や柔軟性に欠ける傾向があります。

例

昔の軍隊や一部のギャング組織は、赤の組織の典型例です。これらの組織は、リーダーの絶対的な権威と力を基盤に運営されます。秩序とルールが厳格に守られ、メンバーはリーダーの指示に従うことが求められます。例えば、軍隊では、指揮命令系統が厳格に定められており、上官の命令は絶対です。この構造は安定性を保つために有効ですが、創造性や柔軟性に欠ける傾向があります。

琥珀の組織

安定性と予測可能性を重視する階層的な組織です。明確な役割分担とルールが存在し、メンバーはその枠組みの中で動くことが求められます。組織の一貫性と効率性が高まりますが、変革に対する抵抗が強いことが課題です。

例

官僚機構や公務員組織は、琥珀の組織の一例です。これらの組織は、安定性と予測可能性を重視し、階層的な構造を持ちます。例えば、日本の省庁では、明確な役割分担と厳格なルールが存在し、各職員はその枠組みの中で業務を遂行します。組織の一貫性と効率性が高まりますが、変革に対する抵抗が強いことが課題となります。

オレンジの組織

機械的効率と競争を重視する組織です。成果主義が導入され、個々のパフォーマンスが重視されます。競争力を高めるために、効率化とイノベーションが推進されますが、個人主義が強まりやすいです。

例

大手企業の多くは、オレンジの組織モデルを採用しています。例えば、トヨタ自動車は、成果主義と効率化を重視することで知られています。トヨタ生産方式（TPS）では、効率的な生産と品質管理を推進し、競争力を高めるために常に改善が行われます。このような組織は、個々のパフォーマンスが重視され、効率化とイノベーションが推進されますが、個人主義が強まりやすいです。

緑の組織

共感と協力を重視する組織です。組織内の人間関係が重視され、メンバー間の協力と共感が促進されます。民主的な意思決定が行われ、組織の一体感が高まりますが、効率性に欠けることがあります。

例

スウェーデンの家具メーカー、イケアは、緑の組織の一例です。イケアは、共感と協力を重視し、従業員間の協力と共感を促進する企業文化を持っています。例えば、イケアでは、フラットな組織構造を採用し、民主的な意思決定が行われます。このような環境では、組織の一体感が高まり、メンバーが協力して働くことが奨励されますが、効率性に欠けることがあります。

ティールの組織

自律性と進化を重視する組織です。自己管理、全体性、目的志向が基本となり、組織全体が共有するビジョンや目的に向かって動きます。メンバーは自分自身を偽らず、ありのままでいられる環境が整っています。これにより、創造性と柔軟性が最大限に発揮され、組織全体のパフォーマンスが向上します。

例

オランダの看護サービス会社、ブートゾルフは、ティール組織の代表的な成功例です。ブートゾルフは、自己管理型のチームで運営されており、看護師たちが自らの判断で業務を遂行します。例えば、各チームは、地域のニーズに基づいて看護計画を立て、柔軟に対応します。このような組織は、自己管理、全体性、目的志向が基本となり、創造性と柔軟性が最大限に発揮されます。

ティール組織とホラクラシー組織の違い

ティール組織とホラクラシー組織は、どちらも次世代型の組織モデルですが、いくつかの重要な違いがあります。

ティール組織はフレデリック・ラルー氏が提唱したもので、組織の進化段階として自己管理、全体性、目的志向の3つの柱を持っています。ティール組織では、メンバーが自律的に行動し、組織全体の目的達成に貢献します。リーダーシップはサーバントリーダーシップ（奉仕型リーダーシップ）に変わり、リーダーはメンバーのサポート役として機能します。

例

オランダの看護サービス会社Buurtzorgは、ティール組織の代表的な成功例です。この会社では、看護師が小規模な自己管理チームで働き、それぞれが自律的に業務を遂行します。例えば、看護師たちは患者ケアの計画を自ら立て、チーム内での意思決定を迅速に行います。このアプローチにより、ケアの質が向上し、従業員の満足度も高まっています。リーダーシップはサーバントリーダーシップを取り入れ、リーダーはメンバーをサポートする役割を果たします。

一方、ホラクラシー組織はブライアン・ロバートソン氏が開発したもので、特に組織運営の具体的なルールとプロセスに焦点を当てています。ホラクラシー組織では、各役割が独立して意思決定を行い、組織内の柔軟性と迅速な対応が可能です。役割ごとに明確な目的が設定され、ガバナンスミーティングやタクティカルミーティングなどの定期的な会議を通じて、役割間の調整と問題解決が行われます。

例

アメリカのテクノロジー企業Zapposは、ホラクラシー組織を導入しています。Zapposでは、従来の階層的な管理構造を廃止し、役割ごとに明確な権限と責任が割り当てられています。社員は、自分の役割に基づいて独立して意思決定を行い、ガバナンスミーティングやタクティカルミーティングを通じて役割間の調整を行います。例えば、新しいプロジェクトの立ち上げや問題解決のための会議が定期的に行われ、柔軟で迅速な対応が可能です。この仕組みにより、組織全体の効率性と適応力が向上しています。

日本での導入事例

ティール組織の導入事例

日本でもティール組織の導入が進んでいます。例えば、株式会社ソニックガーデンはティール組織の理念を取り入れ、自己管理型のチームを形成しています。ソニックガーデンでは、プログラマーが自律的にプロジェクトを進め、顧客との直接のやり取りも行います。これにより、迅速な意思決定と顧客ニーズへの柔軟な対応が可能となっています。

ホラクラシー組織の導入事例

一方で、ホラクラシー組織を導入した日本企業として、株式会社リクルートライフスタイルが挙げられます。同社では、従来の管理構造を廃止し、各社員に明確な役割と権限を与えることで、柔軟な意思決定と迅速な対応を実現しています。ガバナンスミーティングやタクティカルミーティングを通じて、各役割間の調整と問題解決が行われ、組織全体の効率性と適応力が向上しています。

メリットとデメリット

ティール組織のメリット

自己管理	メンバーが自律的に業務を遂行することで、迅速な意思決定と対応が可能になります。これにより、創造性やイノベーションが促進されます。
全体性	メンバーが自分の個性を発揮できる環境が整い、信頼関係が深まります。これにより、協力体制が強化され、組織の一体感が高まります。
目的志向	共有されたビジョンや目的に向かって全員が一丸となるため、モチベーションが高まります。

ティール組織のデメリット

導入の難しさ	従来のヒエラルキー型組織からの移行には時間と労力がかかります。また、メンバーが自律的に行動できるまでの教育や支援が必要です。
管理の難しさ	自律的なチームが増えることで、全体の統制が難しくなる可能性があります。特に、中小企業ではリソースが限られているため、適切なサポートが欠かせません。

ホラクラシー組織のメリット

明確な役割と責任	各役割に明確な権限と責任が割り当てられるため、効率的な業務遂行が可能になります。これにより、組織全体の適応力が向上します。
迅速な意思決定	ガバナンスミーティングやタクティカルミーティングを通じて、迅速な意思決定と問題解決が行われます。

ホクラシー組織のデメリット

複雑なルールとプロセス	ホラクラシーの運営には詳細なルールとプロセスが必要であり、それを理解し運用するには時間と労力がかかります。特に、中小企業ではこれが大きな負担となる可能性があります。
適応の難しさ	従来の組織文化とのギャップが大きく、全員が新しいルールに適応するまでの期間に混乱が生じることがあります。

中小企業における導入

ティール組織の導入のメリット

迅速な対応	小規模な組織では、意思決定のスピードが競争力の鍵となります。ティール組織の自己管理型チームは、迅速な対応が可能です。
創造性の向上	中小企業は限られたリソースでイノベーションを起こす必要があります。ティール組織は、メンバーの創造性を最大限に引き出す環境を提供します。

ティール組織導入のデメリット

移行のコスト	ティール組織への移行には時間とコストがかかります。特に、中小企業ではこのリソースを捻出するのが難しい場合があります。
管理の複雑化	自律的なチームの増加に伴い、全体の統制が難しくなる可能性があります。

ホラクラシー組織の導入のメリット

効率性の向上	明確な役割と責任の分担により、業務の効率性が向上します。これは、中小企業にとって大きな利点です。
適応力の向上	迅速な意思決定と柔軟な対応により、市場の変化に素早く適応できます。

ホクラシー組織導入のデメリット

導入の難しさ	複雑なルールとプロセスを理解し運用するには、時間と労力が必要です。中小企業ではこれが大きな負担となる可能性があります。
文化のギャップ	従来の組織文化とのギャップが大きく、全員が新しいルールに適応するまでの期間に混乱が生じることがあります。

中小企業の人事担当者が意識すべき事項

ティール組織の導入において、中小企業の人事担当者が注意すべき事項について、以下にまとめます。

段階的な導入

ティール組織への移行は一度に行うのではなく、段階的に進めることが重要です。小さなチームやプロジェクトから始めて成功事例を作り、徐々に全社的に広げる戦略が有効です。

教育とトレーニング

メンバーが自己管理や全体性を理解し実践できるように、継続的な教育プログラムとトレーニングを提供することが必要です。リーダーシップスキルやコミュニケーション能力の向上も重要です。

透明性の確保

組織内の情報共有の仕組みを整え、透明性を高めることで、信頼関係を築きます。オープンなコミュニケーションを促進し、意思決定プロセスを明確にすることが求められます。

柔軟な働き方の推進

ティール組織では、メンバーが自律的に働ける環境を整えることが重要です。リモートワークやフレックスタイム制度の導入など、柔軟な働き方を推進します。

360度評価と自己評価の導入

パフォーマンス評価の仕組みを見直し、360度評価や自己評価を取り入れることで、公平で包括的な評価を実現します。メンバーの成長と開発を促進します。

リーダーシップの転換

サーバントリーダーシップ（奉仕型リーダーシップ）を取り入れ、リーダーがメンバーをサポートする役割を果たすことが重要です。リーダーはメンバーの成長と成功を支援することに注力します。

文化の変革

組織文化を変革し、メンバーが自己管理と全体性を実践できる環境を作り出します。共感と協力を重視し、全員が目的に向かって一丸となる文化を醸成します。

これらのポイントを意識することで、中小企業においてもティール組織の導入を成功させ、組織の持続的な成長と成功を実現することができます。

まとめ

ティール組織モデルは、従来のヒエラルキー型組織とは異なり、自己管理、全体性、目的志向の3つの柱を持つ次世代型の組織モデルです。このモデルは、メンバーが自律的に行動し、組織全体の目的に向かって協力し合うことで、柔軟性と創造性を高めることができます。ティール組織の導入には、リーダーシップの転換、信頼と透明性の確保、目的志向の強化、柔軟な働き方の推進が重要です。

一方で、ティール組織の導入には、従来の組織文化とのギャップやコミュニケーションの課題、パフォーマンス評価の難しさなどの課題があります。これらの課題に対しては、段階的な移行、教育プログラムの導入、情報共有の仕組みの整備、360度評価や自己評価の導入などの解決策が有効です。

ティール組織の未来は、多くの可能性と挑戦に満ちています。テクノロジーの進化、グローバルな働き方の広がり、社会的な責任の重要性の増加などが、ティール組織の発展を支援します。また、継続的な教育プログラムと意識改革が、ティール組織の成功を支える重要な要素となります。

ティール組織は、未来の働き方を示すモデルとして、多くの企業にとって参考となるでしょう。その導入には時間と努力が必要ですが、その結果として得られる柔軟性と創造性は、組織の持続的な成功に大きく貢献します。

監修者

髙𣘺秀幸株式会社秀實社代表取締役: 2010年、株式会社秀實社を設立。創業時より組織人事コンサルティング事業を手掛け、クライアントの中には、コンサルティング支援を始めて3年後に米国のナスダック市場へ上場を果たした企業もある。2012年「未来の百年企業」を発足し、経済情報誌「未来企業通信」を監修。2013年「次代の日本を担う人財」の育成を目的として、次代人財養成塾One-Willを開講し、産経新聞社と共に3500名の塾生を指導する。現在は、全国の中堅、中小企業の経営課題の解決に従事しているが、課題要因は戦略人事の機能を持ち合わせていないことと判断し、人事部の機能を担うコンサルティングサービスの提供を強化している。「仕事の教科書（KADOKAWA）」他5冊を出版。コンサルティング支援先企業の内18社が、株式公開を果たす。