日本企業における人材マネジメントの役割と変遷を探求。データ駆動型の人事戦略、組織文化の進化、グローバル市場への対応方法を深掘りし、企業の競争力と持続可能な成長への影響を解析します。
Contents
人材マネジメントの定義と構成要素
人材マネジメントの定義
人材マネジメントとは、組織の最も貴重な資源である人間の能力と才能を最大限に活用し、組織の目標達成を支援する手段です。個々の従業員の成長と組織の成果を同時に追求することを目的としています。これには、適切な人材の採用、育成、評価、そして保持が含まれます。
人材マネジメントの起源
人材マネジメントの概念は、産業革命時代に根ざしています。この時期、労働者のスキルと生産性が経済成長の重要な要素となりました。
20世紀初頭には、科学的管理法の提唱者であるテイラーが労働の効率化を目指し、それが人材マネジメントの初期の形態となりました。
第二次世界大戦後、組織行動学と人間関係運動が登場し、従業員の動機付け、満足度、チームワークの重要性が強調されるようになりました。
日本企業における人材マネジメント
日本企業における人材マネジメントは、特有の文化的背景とビジネス環境の中で独自の進化を遂げてきました。日本特有の「終身雇用」や「年功序列」などのシステムは、従業員の忠誠心と組織への帰属意識を高めることに貢献しました。
しかし、グローバル化の進展や労働市場の変化に伴い、これらの伝統的なシステムも変化を迫られています。
現代の課題と進化
労働人口の減少や国際競争の激化により日本企業における人材マネジメントの重要性は、一層高まっています。
多様性の尊重、キャリア開発、従業員の貢献意欲、成果の管理など、人材マネジメントの構成要素は日々進化しています。また、テクノロジーの進歩は人材マネジメントの手法にも革命をもたらしており、データ分析やデジタルツールを活用した新たな取り組みが注目されています。
構成要素
採用と育成
人材マネジメントの基礎となるのが、適切な人材を採用し、彼らのスキルと能力を育成することです。日本企業はしばしば、新卒採用に重点を置き、長期的なキャリア開発を通じて従業員を育てます。企業文化に合致し、求めるスキルを持つ人材を見極めることが重要です。
成果の管理
個々の従業員の成果を評価し、目標設定と振り返りを通じて改善を図ります。日本では、従業員の業績評価はしばしばチームの成果と連携して行われます。公正で透明性のある評価システムを設け、社員のモチベーションを高めることも不可欠です。
報酬と福利厚生
従業員のモチベーションを高め、組織への忠誠心を促進するために、適切な報酬体系と福利厚生が重要です。優秀な人材を長期間保持するための戦略的な報酬制度や福利厚生があります。日本企業は伝統的に、終身雇用と年功序列の報酬システムを採用してきましたが、最近では多様化しています。
組織開発
組織の構造と文化を発展させ、変化に適応しやすい環境を作ることも人材マネジメントの一環です。日本企業はしばしば、強固な組織文化を持ち、これが従業員の行動や意思決定に影響を与えます。
キャリア開発
従業員にキャリアの成長機会を提供し、その可能性を最大限に発揮させるための支援が不可欠です。日本企業では、従業員が長期にわたり会社に貢献することを期待し、そのための道筋を用意しています。また、社員の継続的なスキルアップとキャリア開発をサポートする教育・研修があります。
これらの構成要素を適切に組み合わせることで、日本企業は変化するビジネス環境に柔軟に対応し、持続的な成長を遂げることができます。人材マネジメントは、単なる人事部門の役割を超え、経営戦略の核としての位置づけが求められています。
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日本企業における人材マネジメントの特徴
日本企業における人材マネジメントは、長期的な視点と従業員の継続的な育成に重点を置いてきました。
終身雇用制度と年功序列の影響下で、従業員は会社との強い結びつきを持ち、組織に対する高い忠誠心を示します。また、集団主義的な文化はチームワークと協力を促進し、個々の従業員よりもチーム全体の成果に重きを置く傾向があります。
しかし、グローバル化や市場の変化の影響で、日本企業も人材マネジメントの方法を進化させています。
たとえば、より多様な採用戦略、成果に基づく評価システム、キャリア開発の機会の拡大などが見られます。これらの変化は、日本企業が国際競争力を維持し、新しいビジネス環境に適応するために不可欠です。
日本企業の人材マネジメントは、独特の文化的背景とビジネス環境の中で、従業員と組織の両方の成長と成功を目指しています。これからも絶えず変化し続ける市場環境の中で、人材マネジメントの重要性はますます高まっています。
なぜ人材マネジメントが必要なのか
現代の日本における企業環境は、国際化、技術革新、人口の変化など、さまざまな要因により大きく変化しています。これらの変化に対応するためには、効果的な人材マネジメントが不可欠です。
技術進化と市場の変化への対応
技術革新、特にデジタル化の進展は、企業に新しいチャレンジと機会をもたらしています。
これにより、従業員には新しいスキルと柔軟な思考が求められています。AI、ビッグデータ、クラウドコンピューティングなどの先進技術は、業務手順を根本的に変革しており、従来の業務スキルだけでは不十分になっています。
日本企業は、このような変化に迅速に対応し、社員を適切に育成することで、グローバルな競争の中での生き残りを図る必要があります。
デジタルスキルの強化
企業は、従業員がデジタルツールと技術を効果的に利用できるよう、継続的な教育とトレーニングを提供することが重要です。これには、ITスキル、データ分析能力、クリティカルシンキングの強化だけでなく、新しい技術トレンドへの適応力を養うことも含まれます。
デジタル化は単なる技術の問題ではなく、ビジネスモデルや顧客との関係性にも影響を及ぼすため、組織全体のデジタル変革への取り組みが必要です。
市場の変化への迅速な対応
市場の動向や消費者のニーズは急速に変化しています。日本企業は、これらの市場の変化に迅速に対応するため、「柔軟な組織構造」と「適応能力を持った人材」が必要です。
従業員が市場の変化を敏感に捉え、革新を促進するためには、継続的な市場調査と顧客からの評価を活用する文化を作り出し育てることが重要です。
働き方の多様化への対応
日本社会の働き方の多様化は、従業員一人ひとりのニーズやキャリア志向の多様化をもたらしています。
リモートワークの普及、柔軟な勤務体系、多様な雇用形態など、個々の社員が最大限の成果を発揮できる環境の提供が求められています。
テレワークやフレックスタイム、パートタイムやフリーランスといった柔軟な働き方の選択肢は、従業員の仕事と私生活のバランスを改善し、職場の満足度を高めます。
多様な働き方の導入
新たな働き方の導入は、従業員が各自の生活スタイルやキャリア目標に合わせて、より効果的に働くことを可能にします。
例えば、子育て中の従業員や介護が必要な家族を持つ従業員に対しては、柔軟な勤務時間や在宅勤務のオプションが特に有効です。また、若手やキャリア志向の強い従業員に対しては、スキルアップやキャリア開発に重点を置いた働き方を提供することが重要です。
働き方多様化の企業文化への統合
このような働き方の多様化を成功させるためには、企業文化の変革が必要です。従業員のニーズに応じた働き方を尊重し、柔軟な働き方をサポートする企業文化の構築が求められます。
また、多様な働き方に対応するために、評価制度や報酬体系も見直す必要があります。
従業員が働き方の多様化によって生じる変化に適応しやすいように、継続的なコミュニケーションとサポート体制の整備が不可欠です。
社員の定着率を高く維持すること
企業にとって、優秀な人材を確保し続けることは、持続的な成長のための重要な要素です。
適切な報酬、キャリアアップの機会、そして働きがいのある職場環境の提供は、社員の定着率を高めるために不可欠です。特に日本のような高齢化社会では、経験豊富な高齢者の知見を活かしつつ、若手社員の成長を促進するバランスの取れた取り組みが求められます。
従業員のモチベーションとエンゲージメントの向上
社員の定着率を高く維持するためには、従業員のモチベーションと貢献意欲を高めることが重要です。
これには、個々の従業員の成長とキャリア開発の機会を提供することが含まれます。また、従業員が仕事に対して情熱を持ち、会社の目標に対する貢献を感じられるような職場環境を整えることが重要です。
継続的な振り返りと評価
従業員が自身の仕事について定期的に振り返りを受け、その成果が適切に評価されることは、モチベーションと定着率を高めるために効果的です。
業績の評価は公平かつ透明性があり、個々の従業員の成果と貢献を正しく反映する必要があります。定期的なキャリア開発の機会と業績評価は、従業員が自分の仕事上の道筋についてポジティブに考えることを助けます。
福利厚生の充実
また、福利厚生の充実も社員の定着率を高めるために重要な要素です。
健康保険、年金制度、子育て支援、メンタルヘルスケアなど、従業員が安心して長く働ける環境を提供することは、企業にとって長期的な投資となります。これにより、社員は仕事と私生活のバランスを保ちやすくなり、企業への忠誠心と満足度が向上します。
社員の多様性と受け入れる姿勢
日本企業は、国際化の進展に伴い、多様な背景を持つ従業員を受け入れる必要があります。「多様性」と「多様な人材が互いに尊重され、それぞれが能力を発揮できること」を重視することで、様々な視点とスキルを持つ人材が協力し、革新的なアイデアを生み出す環境を作ることができます。
多様性の価値の認識
多様な人材を受け入れることは、異なる文化や経験、視点を組織にもたらします。
これにより、創造的な問題解決や新しいアイデアの創出が促進され、企業の競争力と革新性が高まります。企業は、性別、年齢、国籍、文化的背景、性的指向や障害の有無など、従業員の多様性を積極的に尊重し、それぞれの強みを活かすことが重要です。
「受け入れること」の推進
多様性だけでは十分ではなく、それを企業文化の中で活かし、全ての従業員が受け入れられ、価値を認められる環境を作ることが求められます。
これには、差別や偏見に対する教育、開かれたコミュニケーションの促進、平等な評価と昇進の機会の提供が含まれます。誰もが受け入れられる環境を実現するためには、組織の上層部の意識の変革とともに、従業員一人ひとりが多様性を理解し、受け入れる姿勢が重要です。
ダイバーシティ＆インクルージョンの経営戦略への統合
日本企業は、ダイバーシティ＆インクルージョン（多様性と受け入れられること）を単なる社会的責任ではなく、経営戦略の一部として統合する必要があります。これにより、従業員の貢献意欲と忠誠心が高まり、企業全体の生産性と創造性が向上します。
組織文化とリーダーシップの進化
効果的な人材マネジメントは、強固な組織文化と適切なリーダーシップに支えられます。
日本企業は、変化に対応するために、伝統的な上下関係や決定の流れを見直し、より開かれたコミュニケーションと協調性の高いリーダーシップスタイルを取り入れることが求められます。
組織文化の変革
現代のビジネス環境では、革新的で柔軟な組織文化が成功の鍵となります。企業は、従業員が新しいアイデアを自由に発信し、リスクを取っても安心できる環境を作る必要があります。
これには、失敗を許容し、学習と成長の機会として捉える文化を作り出し育てることが大切です。また、組織内のコミュニケーションの改善、従業員の意見を積極的に取り入れる姿勢も重要です。
ここでの「考え方」の変化は、新たな挑戦への柔軟な対応を促します。
進化するリーダーシップ
リーダーシップのスタイルも変化しています。
トップダウン式の指示・命令型から、従業員を励ますコーチング型や、協調性を重視するファシリテーション型への移行が見られます。これにより、従業員は自己主導で働き、より大きな責任と自律性を持つことが可能になります。また、リーダーはチームの多様性を理解し、各従業員の能力を最大限に引き出すことが求められます。
組織とリーダーシップの連携
組織文化の変革とリーダーシップの進化は密接に関連しています。
リーダーたちは、変革を推進し、従業員を新しい組織文化に適応させる役割を担います。これには、理想像の共有、目標の明確化、そして従業員への支援とサポートが含まれます。
強力なリーダーシップと健全な組織文化があれば、企業は変化に対応し、持続的な成長を実現することができます。
現代日本企業における人材マネジメントの重要性は、市場の動き、技術の進展、社会の変化に対応するためにますます高まっています。
企業がこれらの課題に効果的に対応し、未来への投資としての人材マネジメントを強化することで、長期的な成功と持続可能な成長を確実なものにすることができます。
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広がる「ジョブ型」とは何か
「ジョブ型」雇用とは、従来の「メンバーシップ型」と対照的な雇用形態であり、近年日本国内の多くの企業で注目されています。
ジョブ型雇用では、職務内容や役割が明確に定義され、個々の従業員はその職務に対する責任と権限を持ちます。これにより、個人のスキルや成果が直接的に評価され、キャリアの進路も明確になります。
個人の専門性と成果に基づくこのシステムは、企業の競争力を高め、市場の変化に柔軟に対応するための重要な戦略です。
ジョブ型雇用の定義
「ジョブ型」とは、従業員を特定の「職」や「役割」に基づいて雇用し、その職務遂行の成果に応じて評価し、報酬を決定する雇用システムです。
このシステムでは、従業員は特定の職務に対して責任を持ち、その職務の遂行に必要なスキルや専門性を持つことが期待されます。
メンバーシップ型との違い
日本企業において長らく主流であった「メンバーシップ型」雇用は、組織への帰属感や組織全体への貢献を重視し、年功序列や終身雇用が特徴です。
一方、ジョブ型雇用は個々の職務や成果に焦点を当て、個人のスキルや成果に基づいた評価と報酬が行われます。
「ジョブ型」雇用とは、従来の「メンバーシップ型」と対照的な雇用形態であり、近年日本国内の多くの企業で注目されています。
ジョブ型雇用では、職務内容や役割が明確に定義され、個々の従業員はその職務に対する責任と権限を持ちます。これにより、個人のスキルや成果が直接的に評価され、キャリアの進路も明確になります。
個人の専門性と成果に基づくこのシステムは、企業の競争力を高め、市場の変化に柔軟に対応するための重要な戦略です。
ジョブ型雇用の定義
「ジョブ型」とは、従業員を特定の「職」や「役割」に基づいて雇用し、その職務遂行の成果に応じて評価し、報酬を決定する雇用システムです。
このシステムでは、従業員は特定の職務に対して責任を持ち、その職務の遂行に必要なスキルや専門性を持つことが期待されます。
メンバーシップ型との違い
日本企業において長らく主流であった「メンバーシップ型」雇用は、組織への帰属感や組織全体への貢献を重視し、年功序列や終身雇用が特徴です。
一方、ジョブ型雇用は個々の職務や成果に焦点を当て、個人のスキルや成果に基づいた評価と報酬が行われます。
ジョブ型雇用のメリット
| 明確な職務と責任 | 従業員にとっては自分の役割と期待される成果が明確であり、自己実現と専門性の向上に集中できる。 |
| 成果 ベースの評価 | 従業員の成果が明確に評価され、報酬や昇進に直結するため、モチベーションの向上につながる。 |
| 専門性の重視 | 専門的な知識やスキルが重視されるため、従業員は自身の専門性を高めることに注力しやすくなる。また、労働市場との整合性を取りやすいという利点もある。労働市場における需要と供給に合わせやすく、企業は必要なスキルを持つ人材を柔軟に採用できる。 |
ジョブ型雇用の課題
| 職務の明確化 | ジョブ型雇用を実施するには職務の明確化が必要。日本企業では従来、職務が曖昧で多岐にわたることが多かったため、職務を明確化することに慣れておらず、この点で苦戦することが多い。 |
| 人材の育成 | 専門性を持つ人材の育成には時間と資源が必要であり、これに対する投資が求められる。特に主体的にキャリア開発を志す社員に対して教育メニューを用意出来ていない場合、モチベーションを下げてしまうことに繋がりかねない為、注意が必要。 |
| 組織文化の変化 | 従来のメンバーシップ型からジョブ型への移行は、組織文化の変化を伴うため、従業員の受け入れや理解を得ることが課題。 |
日本企業におけるジョブ型雇用の普及
日本では、労働力人口の減少や市場のグローバル化により、ジョブ型雇用の導入が進んでいます。このシステムは、企業が変化するビジネス環境に迅速に対応し、専門性を持つ人材を効果的に活用するための手段として期待されています。
日本の人材マネジメントの変化
長らく日本企業は、「終身雇用制」と「年功序列」に基づく人事管理を行ってきました。これは従業員の安定した雇用を保証し、企業への忠誠心を育むことを目的としていました。
しかし、経済のグローバル化と国内市場の変化、加えて高齢化社会による労働力人口の減少が進む中、この伝統的なモデルは次第に持続可能性を失いつつあります。
今後の展望
日本企業におけるジョブ型雇用の普及は、国内外の競争激化に伴う市場の変動に迅速に対応し、組織の柔軟性と効率性を高めるための重要な戦略となります。
企業は、従来の人事管理システムを見直し、より多様な人材を受け入れる体制を整える必要があります。また、従業員自身も、自己のスキルとキャリア開発に積極的に取り組むことが求められています。
ジョブ型雇用と人材マネジメントの変化：フロー型からストック型へ
ジョブ型雇用を志向する日本企業においては、人材マネジメントの取り組みも変化しています。
これまでの「フロー型」人材マネジメントから、「ストック型」への移行が進んでいます。この変化は、ジョブ型雇用の普及と深く関連しています。
フロー型人材マネジメントとは
フロー型人材マネジメントは、従業員の職業経歴の道筋を組織が管理し、時間の経過とともに彼らを様々な職務や役割に流動させることを特徴とします。
これは従来の日本企業におけるメンバーシップ型雇用と密接に関連しており、従業員の経験の蓄積と多様な業務への適応能力を重視します。
ストック型人材マネジメントとの違い
一方、ストック型人材マネジメントは、従業員のスキルや知識、経験といった「ストック」となる資源を重視します。
この方法では、従業員が持つ固有の能力や専門知識を最大限に活用し、それらを企業の戦略的な資産として管理しようとする点が特徴です。
ジョブ型雇用におけるストック型の重要性
ジョブ型雇用を採用する企業にとって、従業員のスキルや専門知識は非常に重要な要素です。企業は、これらのストックを適切に評価し、適した職務に配置することで、より高い成果と効果的な組織運営を実現します。
このため、ストック型人材マネジメントへの移行は、ジョブ型雇用を成功させる上で不可欠です。
ストック型人材マネジメントのメリット
| 専門性の最大化 | 従業員のスキルや知識を適切に活用することで、その専門性を最大限に発揮。 |
| 効率的な人材配置 | 企業は、従業員の能力に基づいて、最も効果的な職務に配置することが可能。 |
| 従業員のモチベーション向上 | 個々のスキルや専門性が評価されることで、従業員の満足度とモチベーションが向上。 |
| 組織の競争力強化 | 従業員の能力を最大限に活かすことで、組織全体の競争力が向上。 |
ストック型への移行に伴う課題
ストック型人材マネジメントへの移行は、従業員のスキルや能力の評価システムの見直し、個々の職業経歴の道筋の管理方法の変更など、多くの課題を伴います。
また、組織文化の変化や従業員の受け入れを得るための努力も必要です。
ジョブ型雇用の最大の特徴は、ポジションごとに求められる能力や役割が明確であり、個々の従業員がその要件を満たすかどうかで採用や昇進が決定される点です。これは、従来の日本企業における年功序列や終身雇用とは大きく異なります。「ジョブ型」雇用は、日本企業において新たな働き方の概念を提供します。
この制度は、迅速な意思決定や個人の責任感の強化を促し、特に革新的なアイデアや独自のスキルが重要視される業界で効果を発揮します。また、多様な職業経歴の道筋が可能になるため、従業員のモチベーション向上にも寄与します。
しかしジョブ型雇用の制度下においては、従業員が定期的にスキルアップを図る必要があり、企業にとっては適切な人材育成とキャリアサポートのシステムを整備することが求められます。また、従業員の側からは、自身の職業経歴の道筋を自己管理する能力が必要となります。
日本のようなメンバーシップ型が主流の社会では、ジョブ型雇用への移行には、組織文化や従業員の意識の変革が不可欠です。しかし、グローバルな競争において企業が生き残るためには、このような新しい雇用形態への適応が重要な鍵となるでしょう。
人材マネジメントはデータ整備から
現代のビジネス環境において、データは組織運営の基盤となっています。人材マネジメントにおいても、データと情報の整備は効果的な戦略を策定し、実行するための鍵となります。ここで特に重要なのが、人事データの収集と分析、そして情報管理です。
人材マネジメントにおけるデータの重要性
データは、人材マネジメントにおける意思決定の質を向上させるために不可欠です。
従業員の業績、キャリアの進展、研修の効果、離職率などのデータを分析することで、より戦略的な人事手順の構築が可能になります。加えて、人事データは組織の人的資源の健全性を評価し、将来的な人材ニーズやトレーニング要件を予測するのに役立ちます。
たとえば、従業員のスキルセット、経験、業績評価などの詳細なデータを分析することで、組織内での職業経歴の道筋を最適化し、従業員の能力を最大限に引き出すことが可能になります。
また、人事データを活用することで、組織のダイバーシティとインクルージョン（多様性と受け入れられること）の取り組みを強化し、全ての従業員が公平かつ効果的に扱われているかを評価することもできます。
データに基づく人材マネジメントの取り組み
| 業績管理 | 従業員の業績データを収集し、分析することで、個々の従業員の強みと弱みを特定し、それに基づいた振り返りや研修プログラムを提供。 |
| 採用と配置 | 応募者の履歴書や面接のデータ、現従業員の業績とスキルのデータを分析することで、最適な人材の採用と配置を行う。 |
| 従業員満足度の向上 | 従業員満足度調査のデータを分析することで、従業員のニーズや不満の原因を特定し、改善策を講じる。 |
| リテンション戦略 | 離職率や離職理由のデータを分析し、リテンション（従業員定着）戦略を策定。これにより、優秀な人材の確保と定着を図る。 |
データ整備のステップ
| データ収集 | 従業員に関するあらゆるデータ（業績、スキル、職業経歴の道筋、福利厚生の利用状況など）を収集。 |
| データの統合 | 収集したデータを統合し、分析可能な形式に整理します。これには、様々な部門やシステムからのデータを一元化する。 |
| データ分析 | 統合したデータを分析し、有益な洞察を得るために、様々な分析ツールや手法を用いる。 |
| 戦略策定 | データ分析から得られた知見を基に、具体的な人材マネジメント戦略を策定。 |
| 実行と評価 | 策定した戦略を実行し、その効果を再びデータで評価し、必要に応じて戦略を調整。 |
データドリブンな人材マネジメントの挑戦
データに基づくデータドリブンな人材マネジメントの実施は、データの品質と整合性、プライバシーとセキュリティ、従業員の受容性など、様々な課題を伴います。特に、個人データの扱いにおいては、倫理的な検討と適切な法規制の遵守が求められます。
データは現代の人材マネジメントにおいて欠かせない要素です。データに基づく取り組みにより、組織はより効果的な人事戦略を策定し、従業員の業績と満足度を最大化できます。しかし、その成功はデータの品質、分析の精度、そして戦略の実行に依存しています。
日本企業においても、データドリブンな人材マネジメントの実践は、組織の成長と競争力の向上に大きく寄与することでしょう。
まとめ
本記事を通じて、日本企業における人材マネジメントの現状とその重要性について深く掘り下げてきました。この分野における変化と進化は、絶えず動いているビジネス環境の中で、企業が直面する様々な挑戦に対応するために重要です。
日本企業は、長い間独自の労働習慣と文化を保持してきました。終身雇用や年功序列などのシステムは、一時期は日本の経済発展を支える基盤となりました。しかし、グローバル化の進展、人口構造の変化、技術革新の加速など、外部環境の変化は、企業に新たな人材マネジメントの取り組みを模索させています。
ジョブ型雇用の台頭は、そのような変化の一例です。これは、従来のメンバーシップ型雇用とは異なる新しい働き方の概念を提供し、企業と従業員双方に新たな機会をもたらしています。しかし、この移行は単純なものではありません。それは、組織文化、人事システム、従業員の意識など、多くの面での変革を要求します。
また、データの重要性の増大は、人材マネジメントの取り組みを根本から変えつつあります。データに基づく意思決定は、より客観的で効率的な人事戦略の策定を可能にし、組織の業績を最適化する道を開いています。しかし、これには適切なデータ収集、分析、そしてセキュリティとプライバシーへの配慮が不可欠です。
最終的に、企業がどのようにこれらの変化に対応し、自社に適した人材マネジメント戦略を策定し実行するかが、その成功の鍵を握ります。日本企業にとって、これらの課題に取り組むことは容易ではありませんが、それによって得られる機会は計り知れないものがあります。
人材は企業の最も貴重な資源です。適切な人材マネジメントを通じて、企業は持続的な成長と革新を達成し、変化する世界の中で競争力を維持することができるでしょう。この記事がその重要性と可能性についての理解を深める一助となれば幸いです。
監修者
- 株式会社秀實社 代表取締役
- 2010年、株式会社秀實社を設立。創業時より組織人事コンサルティング事業を手掛け、クライアントの中には、コンサルティング支援を始めて3年後に米国のナスダック市場へ上場を果たした企業もある。2012年「未来の百年企業」を発足し、経済情報誌「未来企業通信」を監修。2013年「次代の日本を担う人財」の育成を目的として、次代人財養成塾One-Willを開講し、産経新聞社と共に3500名の塾生を指導する。現在は、全国の中堅、中小企業の経営課題の解決に従事しているが、課題要因は戦略人事の機能を持ち合わせていないことと判断し、人事部の機能を担うコンサルティングサービスの提供を強化している。「仕事の教科書（KADOKAWA）」他5冊を出版。コンサルティング支援先企業の内18社が、株式公開を果たす。
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