人事・人材育成に役立つモチベーションフレームワークとは｜理論から実践まで解説

現代の企業経営において、人材のモチベーション向上は組織成果を左右する重要なテーマです。しかし「どうすれば社員のやる気を引き出せるのか」「制度や仕組みで管理できるのか」といった疑問を抱える人事担当者も多いのではないでしょうか。
本コラムでは、モチベーションの基礎理論をはじめ、実務に応用できる代表的なフレームワーク、導入のメリット、効果的な活用方法について解説します。社員の能力を引き出し、組織全体の成長につなげるためのヒントが詰まった内容です。

＜ このコラムでわかる3つのポイント ＞
１．モチベーションフレームワークの基本構造と活用目的の理解
２．組織マネジメントや人材育成における実践的な応用方法の習得
３．現場で定着するための導入・運用の成功パターンの把握

　

モチベーションフレームワークとは？

ビジネスの現場で「モチベーション管理」は日常的な課題ですが、それを感覚ではなく理論で捉えるのが「モチベーションフレームワーク」です。ここでは、その基本的な考え方と必要性を解説します。

フレームワークとは何か？

まず「フレームワーク」とは、複雑な事象を整理・構造化するための「枠組み」を意味します。ビジネスや教育、心理学など様々な分野で活用され、意思決定や施策の策定を効率的かつ再現可能にする手段として機能します。モチベーション領域においては、個人が「なぜやる気になるのか」「何が行動を促進・阻害するのか」といった要因を理論的に体系化し、理解しやすく整理する役割を果たします。

モチベーション管理における課題

企業において、モチベーションに関する悩みは尽きません。

• なぜ優秀な人材ほど離職するのか。
• 評価制度を整えても成果が出ない。
• 上司が部下をうまく動機づけられない。

こうした現象の背景には、「モチベーションの仕組み」が正しく理解されていない、あるいは個々の特性に応じた対応ができていないという課題があります。

モチベーションフレームワークが必要な理由

モチベーションフレームワークは、以下のような点で有効です。

効果	説明
可視化	やる気の要因や低下の原因を理論で説明できる
再現性	経験や感覚に依存せず、他者にも応用できる
設計可能性	組織として、戦略的にモチベーション施策を組み立てられる
人材育成との連動	動機づけと能力開発を一体で進める設計がしやすい

人的資本経営におけるモチベーションの重要性

近年では「人的資本の情報開示」が義務化されつつあり、社員のモチベーション状態や、それに対してどのような支援をしているかといった取り組み内容も、企業価値を左右する要素として注目されています。人材を「資源」ではなく「資本」として捉えるこの考え方では、モチベーションを一時的な感情ではなく「企業価値向上に直結する資本」として扱う視点が求められています。

モチベーションフレームワークは、ただの理論ツールではなく、人事戦略や組織マネジメント、育成施策とも密接に連携できる「実践知のベース」です。属人的なマネジメントや、その場しのぎの対応に頼らない、科学的で継続的なモチベーション支援が、今後の人事に求められる基準となるでしょう。

モチベーション理論の基礎

社員のやる気を高めるための施策を考える前に、まず理解しておくべきなのがモチベーションの基礎理論です。人がどのような心理状態で動機づけられ、行動に移すのかを科学的に解明した数多くの理論が存在します。ここでは、実務にも活かせる代表的な理論を紹介しながら、組織内での応用可能性を探ります。

モチベーションには「内発的」と「外発的」がある

モチベーションを考えるうえで基本となるのが、「内発的動機づけ」と「外発的動機づけ」の区別です。この区分を明確にしておくことで、社員のモチベーションの性質に応じたアプローチが可能になります。

• 内発的動機づけ：報酬や罰など外的要因によらず、「自分がやりたい」「面白い」「成長したい」といった内側から湧き上がる動機
• 外発的動機づけ：昇進、評価、報酬、叱責など外部から与えられる刺激による動機

代表的なモチベーション理論の比較

以下は、実務でも活用されることが多い主要な理論を整理したものです。

理論名	提唱者	概要
マズローの欲求階層説	A.マズロー	人間の欲求は5段階の階層構造を持ち、低次の欲求が満たされると高次へと進む。
ハーズバーグの動機づけ・ 衛生理論	F.ハーズバーグ	モチベーションを高める要因（動機づけ要因）と不満を防ぐ要因（衛生要因）を分けて考える。
マクレランドの達成欲求理論	D.マクレランド	人間には「達成」「権力」「親和」の3つの主要な欲求があり、その強さに個人差がある。
自己決定理論（SDT）	E.デシ、R.ライアン	自律性・有能感・関係性の3つの要素が満たされることで、内発的動機が強化される。

理論から導かれる実務上のヒント

例えばマズローの欲求階層説をベースにすれば、社員がどの欲求レベルにいるのかを把握し、適切な支援策を講じることができます。生活基盤が不安定な社員にいくら目標達成や承認を促しても、効果が薄いことはこの理論で説明可能です。また、ハーズバーグ理論では、給与や福利厚生は「やる気を高めるもの」ではなく「不満を取り除くもの」とされます。つまり報酬制度を強化しても、モチベーションが継続的に上がるわけではないということです。代わりに、仕事のやりがいや裁量の幅といった要素が真の動機づけとなるとされています。

自己決定理論が注目される理由

近年のモチベーション研究でとくに注目されているのが「自己決定理論（Self-Determination Theory）」です。この理論では、人間のモチベーションを引き出す要素として以下の3つを挙げています。これらが満たされる環境をつくることで、内発的なモチベーションが高まり、持続的なパフォーマンス向上が期待できるとされています。実際、現代の若手人材の傾向として、「やらされ感」に対する敏感さが増しており、自律性の尊重は人材定着の鍵ともいえます。

• 自律性（自分で選べている感覚）
• 有能感（成長している、貢献できている感覚）
• 関係性（周囲とのつながりや信頼）

理論に裏打ちされたモチベーション施策は、社員の納得感や信頼感を高めるうえでも不可欠です。感覚や場当たり的な対応ではなく、フレームワークに基づいた構造的アプローチを実現するために、基礎理論の理解は避けて通れないステップといえるでしょう。

代表的なモチベーションフレームワークの種類

モチベーションに関する理論を理解した上で、実務に取り入れやすく構造化された「フレームワーク」を活用することが重要です。ここでは、人事やマネジメント領域で実際に用いられている代表的なモチベーションフレームワークを紹介し、それぞれの特徴や活用ポイントを整理します。

実務で活用されるフレームワークとは？

モチベーションに関するフレームワークは、単に理論を知識として終わらせるのではなく、実際のマネジメントや制度設計に落とし込むための「設計図」のような役割を果たします。以下のようなフレームワークが、特に企業の人事施策や人材育成プログラムで活用されています。

フレームワーク名	主な内容・要素	活用場面例
動機づけ・衛生理論ベースの 2軸マップ	動機づけ要因と衛生要因をマトリクスで整理し、個人の状態や課題を可視化	人事面談、離職リスク分析
自己決定理論モデル	自律性・有能感・関係性の3要素の充足度を分析し、モチベーション低下の原因を特定	若手人材の離職対策、育成施策
目標設定理論フレームワーク	目標の明確さ・難易度・フィードバックなどを評価軸とし、目標の質と動機づけの関係を整理	評価制度設計、OKR導入時
KJ法＋モチベーション要因分析	社員の意見や価値観を収集・分類し、チーム全体の動機づけ傾向を明らかにする	組織開発、チームビルディング
リーダーシップ×動機マッピング	上司のマネジメントスタイルと部下のモチベーションタイプをマトリクス化し、適切な関わり方を導く	管理職研修、1on1ミーティングの質向上支援

実務適用のしやすさと柔軟性

フレームワークは、必ずしも1つの理論に基づいていなければならないというものではありません。複数の理論を組み合わせて独自に設計したり、企業文化や組織フェーズに応じてカスタマイズすることも可能です。例えば、自己決定理論と目標設定理論を組み合わせ、「内発的動機づけを前提としたパーソナライズ目標設定制度」を設ける企業もあります。これにより、社員の自律性を尊重しつつ、達成感や貢献実感を高めることができます。

フレームワーク選定時の注意点

数多くのフレームワークがある中で、どれを採用すべきか迷う企業も多いでしょう。例えば、形式だけ整っていても、実際の面談で活用されないようなフレームワークは形骸化のリスクがあります。導入時にはトライアル運用やワークショップなどを通じて、フィット感を検証することが効果的です。以下は選定時に考慮すべき代表的な観点です。

• 目的との整合性：離職率改善か、エンゲージメント向上かなど、目的によって適したフレームワークは異なる。
• 社員層との親和性：若手・中堅・管理職など対象の特性にマッチするものを選ぶ。
• 評価制度や人材戦略との接続性：既存の制度と自然に連携できる構造であること。
• 実行可能性：現場で無理なく運用できるか、ツールや体制は整っているか。

社内での共有・展開を意識した設計が鍵

どれだけ優れたフレームワークを導入しても、それが現場で正しく理解・活用されなければ意味がありません。多くの企業で課題となるのが「人事は理解していても、現場の管理職が使いこなせない」というギャップです。このようなギャップを解消するには、以下のような工夫が有効です。

• ビジュアル化：フレームワークの構造を図やチャートで説明する。
• シンプルな言語化：専門用語を避け、誰でも理解しやすい言葉で整理する。
• ロールプレイの実施：1on1面談などで実際に使う場面を想定し、訓練を重ねる。
• 管理職研修との連動：制度と研修が分離しないよう、設計段階から一体化させる。

モチベーションフレームワークは、単なる「評価シート」や「行動チェックリスト」ではなく、組織文化の一部として定着させてこそ本来の効果を発揮します。現場が「使いたくなる」仕組みであることが、導入成功のカギとなります。

モチベーションフレームワークを導入するメリット

モチベーション施策は感覚的・属人的になりがちですが、フレームワークを導入することで、より戦略的かつ組織的にアプローチすることが可能になります。ここでは、企業がモチベーションフレームワークを導入することで得られる主なメリットについて、実務的な視点から整理します。

感覚から構造化へ：マネジメントの一貫性が向上する

従来のマネジメントにおいて、「社員のやる気が下がっている気がする」といった曖昧な判断や、「リーダーの経験則」に基づく対応が主流でした。これではマネジメントの質にばらつきが出るうえ、再現性が乏しく、属人的な運用に陥りやすくなります。モチベーションフレームワークを導入することで、個々のマネージャーの判断に頼らず、全社的に共通した視点で社員の状態を捉え、施策を打てるようになります。これにより、組織全体としてのマネジメントの一貫性が大きく向上します

主観から客観へ：人材状態の可視化が可能になる

フレームワークを用いることで、社員のモチベーションの状態を構造的に分析・把握することが可能になります。例えば「内発的動機づけが低い」「目標との整合性がとれていない」といった指摘が理論的に行えるため、マネージャーも具体的な打ち手を考えやすくなります。また、社員自身も自身のやる気の源泉や阻害要因を客観的に理解できるため、自己理解と自己成長の促進にもつながります。

フレームワーク導入によって得られるメリット一覧

以下に、モチベーションフレームワーク導入によって得られるメリットを整理しました。

メリット	説明
組織内の共通言語が生まれる	「動機づけ要因」「内発的」「有能感」など、マネジメントに必要な言語が整備される
属人化の防止	個人の経験や感覚に依存せず、再現性ある対応が可能になる
マネジメント力の底上げ	フレームワークを通じて、現場リーダーの動機づけスキルが可視化・強化される
社員との信頼関係の強化	モチベーションへの理解を示すことで、上司と部下の心理的距離が縮まる
離職率の低下	動機づけ要因への適切な働きかけにより、早期離職を防ぎやすくなる
人材育成施策との接続性が高まる	モチベーションを起点に、育成計画やキャリア支援を設計しやすくなる

組織風土への長期的な好影響

フレームワークの活用は、短期的な成果だけでなく、組織文化や職場風土にも好影響を及ぼします。モチベーションへの理解が深まることで、上司と部下、部署間などの相互理解が促進され、コミュニケーションが円滑になります。また、「やる気のある人が報われる」「内発的な意欲が評価される」といった価値観が浸透すれば、挑戦を後押しする文化が醸成されやすくなります。

管理職育成・1on1・評価制度との連携

モチベーションフレームワークは、人事制度や現場のマネジメントツールと相性が良く、以下のような場面での連携が可能です。フレームワークは単体で活用するだけでなく、既存の人事施策と融合させることで、相乗効果を発揮します。

• 1on1ミーティング：部下の動機づけ状態を確認しながら、対話を設計できる。
• 管理職研修：理論に基づくリーダーシップや支援スキルの習得に活用。
• 評価制度：動機づけ要因と評価基準の整合性を検討する際の視点として活用。

モチベーションフレームワークの導入は、「やる気を高めるための道具」にとどまらず、人材マネジメントのあらゆる側面を構造化・言語化し、組織全体の底力を引き出す起点となり得ます。属人的なやり方から脱却し、理論に基づいた持続可能な組織運営への第一歩となるでしょう。

フレームワークを活用したモチベーション管理のコツ

モチベーションフレームワークを導入しても、活用が形骸化してしまう企業は少なくありません。現場で実際に活きるためには、ただ知識として理解するだけでなく、運用の工夫と現場浸透が不可欠です。ここでは、フレームワークを活かしたモチベーション管理を成功させるための実践的なコツを紹介します。

「理解している」から「使いこなす」への転換

多くの管理職が、モチベーションの理論やフレームワークの存在を「知ってはいるが、日々の業務で使っていない」という状況にあります。これは、学習と実践の間にギャップがある証拠です。そのギャップを埋めるためには、フレームワークを日常のコミュニケーションや面談、目標設定の中に自然に組み込むことが重要です。例えば、1on1ミーティングで部下の内発的動機づけの3要素（自律性・有能感・関係性）を確認するチェックリストを設けるといった方法が有効です。

フレームワークを「思考の補助輪」として使う

フレームワークは、正解を出すための「マニュアル」ではなく、思考を整理し、意思決定を支える「補助輪」として活用するべきです。例えば、モチベーションが下がっている社員に対して、感覚的に「気合が足りない」と捉えるのではなく、「自律性が不足しているのでは？」といった視点を提供してくれるのがフレームワークです。このような視点の変化は、部下への接し方や育成スタイルの質に大きな影響を与えます。

実務に活用するための具体的な工夫

モチベーションフレームワークを職場で活かすためには、以下のような具体的な工夫が有効です。これらの工夫により、理論と現場をつなぐ橋渡しが可能になります。

• チェックシート化：自己決定理論や衛生要因などをベースに、簡易的なチェックシートを作成し、1on1や面談で活用する。
• 面談トーク例の整備：内発的動機を引き出す質問例をテンプレート化し、管理職に配布する。
• サーベイとの連動：従業員サーベイとフレームワークを接続し、改善ポイントを定量的に把握する。
• スモールスタート：全社導入前に一部部署で試験運用し、成功事例を社内に展開する。
• 他制度との連携：評価制度やキャリア面談と一体化することで、実務との親和性を高める。

フレームワークに柔軟性を持たせる

すべての部署や社員に、同じ型のフレームワークを当てはめようとするのは現実的ではありません。業務内容、組織文化、マネージャーのスタイルによって、適した運用方法は異なります。フレームワークを運用ルールとして固定するのではなく、カスタマイズ可能な「共通の考え方」として扱うことが重要です。

モチベーションフレームワークの効果を最大化するには、知識だけでなく「日常業務への落とし込み力」が問われます。現場が使いたくなるような仕組みづくりを意識しながら、継続的に運用改善していくことが、成果につながるモチベーション管理の鍵となるでしょう。

モチベーションフレームワーク導入のポイント

モチベーションフレームワークの理解と活用が進んだとしても、実際の導入プロセスがうまくいかなければ定着には至りません。導入時に見落とされがちな要素や、成功のための重要なポイントを押さえておくことで、より効果的かつ持続可能な運用が可能になります。

なぜ「導入」が失敗するのか

モチベーションフレームワークの導入が失敗する企業には、いくつか共通する原因があります。このような問題を避けるには、導入初期から全社的な視点と、現場の実情への配慮を両立させることが求められます。

• 現場との温度差：人事部門では盛り上がっていても、現場では「また新しいことが始まった」としか受け取られていない。
• 目的の不明確さ：なぜ導入するのかが社内で共有されていない。
• 工数の過小評価：管理職の工数や業務負担が考慮されておらず、運用が続かない。
• 評価制度との不整合：モチベーションを高めても、それが評価に結びつかずモチベーションが逆に下がる。

 導入前に明確にしておくべき要素

導入を検討する際には、以下のような基本設計が不可欠です。単なる「ツール導入」ではなく、「組織内に新しい視点を根付かせるプロセス」として捉えることが重要です。

要素	内容の具体例
目的の明確化	離職防止、若手育成、マネジメント品質の向上など、具体的な導入目的を定義する
対象の明確化	全社対象か、一部部門・職種限定でスタートするかを明確にする
運用プロセスの設計	活用タイミング（1on1、面談、評価期間など）と具体的な流れを設計
評価制度との整合性	フレームワークによる行動や結果がどう評価に反映されるかを明確に示す
情報共有・研修計画	管理職向け・一般社員向けのレクチャー、Q&A対応なども含めた導入準備

導入フェーズを段階的に進める

一度に全社展開を目指すのではなく、スモールスタートから段階的に導入することが、成功率を高めるポイントです。例えば、以下のようなステップを踏むことで、失敗リスクを最小化できます。このような段階的アプローチにより、導入ハードルを下げながら、社内での納得感と共感を高めていくことができます。

1. 対象チームを限定してパイロット導入（例：若手社員が多い部署）
2. 実運用を通じてフィードバックを収集（現場の課題・抵抗感を把握）
3. 運用プロセスやツールを修正・改善
4. 他部署に展開する際の成功事例として活用
5. 全社展開・評価制度への組み込みを実施

継続的なモニタリングと改善

フレームワークは導入して終わりではありません。継続的に効果を検証し、改善していくサイクル（PDCA）が重要です。定期的にサーベイを実施したり、管理職や社員からフィードバックを得る仕組みを作ることで、運用精度が高まります。また、組織の変化や人材構成の移り変わりに応じて、フレームワークの見直しや再設計を行うことも忘れてはなりません。

モチベーションフレームワークは「使ってみてからが本番」です。導入時には柔軟性と現場目線を持ち、制度疲れを起こさない工夫を凝らすことで、持続的な活用と成果の創出が可能となります。

チームのモチベーションを高める方法

個人のモチベーション向上も重要ですが、マネジメントの視点で欠かせないのは「チーム全体のモチベーション」をいかに高め、維持するかという課題です。個の積み上げだけではなく、チームという集合体の動機づけに目を向けることで、組織力を最大化することが可能になります。

チームにおけるモチベーションの特性

個人のモチベーションは主観的かつ個別性が高い一方で、チームのモチベーションは「場の空気」や「相互作用」に大きく影響されます。例えば、上司の言動ひとつで全体のムードが変わったり、あるメンバーの離脱が他のメンバーの意欲に波及することも珍しくありません。このため、マネージャーには単なる「一人ひとりへの対応力」だけでなく、チーム全体のエネルギー状態を捉える俯瞰的な視点が求められます。

チームのモチベーション低下につながる要因

以下のような状況は、チーム全体のモチベーションを損なう要因となりやすいです。このような要因は、組織構造や業務フローだけでなく、マネージャーの関わり方次第でも大きく左右されます。

要因	説明
不透明な目標設定	チームの方向性や個人の役割が曖昧で、仕事の意義が感じにくい
不公平な評価・待遇	頑張っても報われない、貢献しても評価されないという不満が広がる
コミュニケーション不足	メンバー間、上司と部下間の意思疎通が不十分で、信頼関係が築けない
過度な負荷・役割の偏り	一部のメンバーに仕事が集中してしまい、不公平感が増す
価値観や目標の不一致	メンバーの方向性がバラバラで、協働意識が低下する

チーム単位でのモチベーション向上施策

チーム全体のモチベーションを高めるためには、以下のような施策が有効です。特に重要なのは、これらの施策を一過性ではなく「習慣化」することです。マネージャーが意識して続けることで、徐々に組織風土として定着していきます。

• 共通目的の再確認：ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）を共有し、「何のために働くのか」を明確にする。
• 目標設定の共有と納得形成：目標をチーム全体で議論・設定し、全員が方向性を理解している状態をつくる。
• 定期的な振り返り機会の設定：月次や四半期単位で「今のチームの状態」をメンバー全員で確認し、対話の機会を持つ。
• 感謝と承認の文化づくり：「ありがとう」を日常化し、些細な貢献も見逃さずに承認する仕組みを取り入れる。
• ワークアサインの最適化：負荷が偏らないよう、スキルと志向に応じて業務をアサインする。

チームモチベーションにおけるリーダーの役割

マネージャーやチームリーダーの関与は、チームのモチベーションに対して極めて大きな影響を与えます。単に業務を指示するのではなく、以下のような姿勢が求められます。このような関わりを通じて、リーダー自身が「モチベーションをデザインする存在」として信頼されることが、最終的にチーム全体の動機づけにつながります。

• 対話の時間を確保する：業務以外の雑談も含め、メンバーとの接点を意識的につくる。
• 方針と現場の接続役になる：経営の方針をかみ砕いて伝え、現場の意見を吸い上げるパイプ役として機能する。
• チーム状態を可視化する：感覚ではなく、定量・定性の両面から状態を把握し、必要な施策を打つ。
• 一人ひとりの“貢献の形”を認める：成果だけでなく、プロセスやチームへの影響などを丁寧に評価する。

チームのモチベーション向上は、一人ひとりのやる気を引き出すだけでなく、協働性、創造性、生産性といった組織の根幹を支える要素を高める効果があります。個人に目を向けると同時に、チーム全体を「一つのユニット」として捉えた施策を展開していくことが、人材マネジメントの質を左右する鍵となるでしょう。

フレームワークを活用したモチベーション向上の成功事例

事例①：株式会社サイバーエージェント｜「成長意欲」を基軸にした育成型マネジメントの徹底

サイバーエージェントは、若手社員の早期戦力化・離職防止を目的に、「成長実感」をキーワードとした人材育成方針を明確にし、モチベーションフレームワークの一部として活用しています。これにより、同社では「自分が成長していると感じられる」「努力が正当に評価されている」といったポジティブなフィードバックが継続的に得られており、社員のエンゲージメントスコアも高水準で維持されています。

• 新卒入社後3年間を“人材の幹を太くする”フェーズと位置づけ、OJT＋メンター制度を強化
• 目標設定においては「できること」ではなく「やってみたいこと」に焦点を当てる制度設計
• 評価面談では「挑戦行動」や「学びの量」も評価軸に含め、内発的動機を尊重

事例②：リクルート｜自己決定理論をベースとした目標設定・対話の制度化

リクルートでは、「Will（やりたいこと）・Can（できること）・Must（会社から求められること）」の3軸を重視したマネジメントを実施。これはまさに自己決定理論（自律性・有能感・関係性）をベースにした考え方で、社員の内発的モチベーションを引き出す土壌づくりに成功しています。この制度は、単なるモチベーション向上施策にとどまらず、人的資本経営の柱としても機能しており、近年では投資家からの評価対象にもなっています。

• 半期ごとの面談では、上司と部下がWill・Can・Mustをすり合わせる
• 評価項目に「自己成長実感」「チーム貢献の質」など非財務的観点を含める
• 経営層から現場まで、一貫して「人の成長が事業成長につながる」という文化を醸成

事例③：Sansan株式会社｜エンゲージメントスコアの可視化と対話文化の強化

Sansanでは、「エンゲージメントは組織の資産である」との考えから、フレームワークを活用した定量的なモチベーションの可視化と、その結果をもとにした“対話”の促進を重視しています。結果として、特に若手層の離職率が減少し、「自分の意見を言える」「変化に対応できる組織」としてのイメージが社内外に広まりました。

• 社員満足度調査「エンゲージメントサーベイ」を定期的に実施し、組織状態を定量把握
• 部門ごとにサーベイ結果を公開し、数値の高低ではなく「変化・改善」に注目
• スコアに基づいた1on1ミーティングを設け、マネージャーが“関係性の質”を高める対話を促進

成功事例から得られる共通点と示唆

これら実名事例に共通するのは、次のようなポイントです。これらの事例からも分かる通り、モチベーションフレームワークの活用は、単なる人事施策にとどまらず、「組織のあり方」や「人材戦略の軸」にまで進化しています。目的や企業文化に応じてフレームワークを柔軟に設計し、現場と一体となって運用していく姿勢が、真の成功要因といえるでしょう。

共通要素	実践内容の例
モチベーション理論に基づいた設計	自己決定理論や衛生要因など、理論に裏打ちされた制度や施策を設計
目的の明確化と全社共有	成長支援、離職防止、人的資本経営など、目的が明確で、社内に共有されている
マネージャーの対話力強化	1on1やフィードバックを重視し、フレームワークを使ったコミュニケーションを制度化
定量＋定性データの活用	エンゲージメントサーベイなどを用い、主観に偏らないモチベーション管理を実現
組織文化への統合	一過性の取り組みではなく、育成・評価・制度と連携し、企業文化として根付かせている

人事で活用できるモチベーション理論とは？得られる効果とその種類・人事戦略への応用

まとめ

本コラムでは、モチベーション向上を体系的に捉えるためのフレームワークについて、基礎理論から具体的な活用方法、導入メリットまでを解説しました。
社員一人ひとりのモチベーションを引き出すことは、単なる「やる気管理」ではなく、組織としての成果や人材育成、企業の持続的な成長に直結する重要な取り組みです。特に人事部門にとっては、感覚や経験に頼らず、科学的な視点から人材の動機づけを考える手段として、フレームワークを導入・活用する意義は大きいといえるでしょう。また、現場のマネジメントにおいても、チームの状況や個人の特性に応じたアプローチを選択することで、より実効性のあるモチベーション管理が実現できます。自社の現状と課題を丁寧に見極めながら、フレームワークを活かした仕組みづくりを進めることが、組織としての真の「動機づけ力」につながります。今回ご紹介した内容を、自社での取り組みに照らし合わせながら、ぜひ一度立ち止まってモチベーションマネジメントのあり方を見直してみてはいかがでしょうか。

　

　

監修者

髙𣘺秀幸株式会社秀實社 代表取締役

2010年、株式会社秀實社を設立。創業時より組織人事コンサルティング事業を手掛け、クライアントの中には、コンサルティング支援を始めて3年後に米国のナスダック市場へ上場を果たした企業もある。2012年「未来の百年企業」を発足し、経済情報誌「未来企業通信」を監修。2013年「次代の日本を担う人財」の育成を目的として、次代人財養成塾One-Willを開講し、産経新聞社と共に3500名の塾生を指導する。現在は、全国の中堅、中小企業の経営課題の解決に従事しているが、課題要因は戦略人事の機能を持ち合わせていないことと判断し、人事部の機能を担うコンサルティングサービスの提供を強化している。「仕事の教科書（KADOKAWA）」他5冊を出版。コンサルティング支援先企業の内18社が、株式公開を果たす。

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