本コラムでは、管理職における「目標設定の基本的な考え方」から「職種別の具体的な目標例」「組織・個人別の設定方法」「避けるべきNGポイント」「評価項目」まで、実務でそのまま活用できるノウハウを網羅的に解説します。
これから評価制度の見直しを検討している企業、人材育成に課題を感じている人事担当者、あるいは新任管理職の方にも必ず役立つ内容です。
目標を“書くだけ”から“機能させる”へ 、組織力と人材力を引き出す「管理職の目標設定」の実践的アプローチを、ぜひご一読ください。
＜このコラムを読むことでわかる3つのポイント＞
１．管理職に求められる目標設定の“本質”とその役割
２．実務で使える管理職の目標設定の具体的アプローチと目標例
３．目標を機能させるための運用・評価のポイント
Contents
管理職における目標設定の重要性
目標設定は、管理職の業務を可視化し、成果を評価するための出発点です。また、組織の方向性と現場の実行力を接続する「橋渡し」の役割も果たします。明確な目標があることで、管理職自身の行動がブレにくくなるだけでなく、部下への指導や評価も一貫性が生まれます。
加えて、目標は「業績目標（何を達成するか）」と「行動目標（どのように達成するか）」の2軸で考えることが重要です。管理職には、両者をバランスよく設定し、組織成果の最大化を図ることが求められます。
また、管理職が正しく目標設定できていない場合、部下に対する目標も曖昧になりがちです。逆に、管理職自身が模範となる目標を持ち、それを分解して部下に割り振ることができれば、チーム全体のパフォーマンスは確実に上がります。
目標設定に使えるフレームワーク「SMART」
管理職の目標設定において、多くの企業で活用されているのが「SMART」の原則です。これは、以下の5つの要素から成り立ちます。
- S：Specific（具体的である）
- M：Measurable（測定可能である）
- A：Achievable（達成可能である）
- R：Relevant（関連性がある）
- T：Time-bound（期限がある）
たとえば、「チームの生産性を上げる」ではなく、「次期四半期末までに部門全体の業務処理スピードを15％向上させる」といったように、SMARTを意識することで、誰もが理解しやすく、評価しやすい目標になります。
設定すべき目標項目
管理職の目標設定において、設定すべき項目は以下のようになります。
| 目標の種類 | 内容例 |
| 業績目標 | 売上向上、利益改善、コスト削減など |
| 組織マネジメント目標 | 部下育成、チーム力強化、部門間連携の強化など |
| 自己成長目標 | リーダーシップ向上、業務知識の習得、外部研修の受講など |
これらをバランスよく設定することで、「結果」「行動」「成長」の3つを網羅した、意味のあるマネジメントが実現します。
管理職における目標設定の必要性
目標設定は、一般社員だけでなく管理職にとっても極めて重要な業務のひとつです。しかし現場では、「管理職は現場判断で動けばよい」「経営方針があるから個別の目標設定は不要」といった誤解も少なくありません。目標があることで、管理職は自身の能力開発やキャリア形成についても意識するようになります。特に「自己成長目標」を設定することで、単に部下を管理するだけでなく、リーダーとしての資質を磨くことが可能になります。
この章では、なぜ管理職に目標設定が必要なのか、その根拠と効果について整理して解説します。
管理職の業務は「意思決定業務」
一般社員の業務が比較的ルーティンに近いものであるのに対し、管理職の業務は「判断」「調整」「育成」など、再現性のない複雑なものが多く含まれます。そのため、業務の成果が見えにくく、評価も曖昧になりがちです。
ここで目標設定が有効になります。定性的になりがちな管理職の役割を、「成果」として見える化し、マネジメントの質を高めることができるのです。これは企業全体のPDCA（計画・実行・評価・改善）サイクルをまわすうえでも不可欠です。
組織全体の方向性と日常業務をつなげる
経営層が策定する中長期戦略や部門戦略を、現場の業務にまで落とし込む役割を担うのが管理職です。その際、目標設定は「翻訳ツール」として機能します。例えば、「顧客満足度の向上」という抽象的な経営目標を、「CSアンケートの回収率を前年比20％向上させる」などの具体的行動に変換して示すことで、部下は何をすべきかが明確になります。
このように、目標設定は組織と個人をつなぐ架け橋の役割を果たします。
「目的」と「手段」の混同を防ぐ
よくある管理職の失敗として、「手段」が「目的化」してしまうケースがあります。たとえば「会議を頻繁に開くこと」や「報告を細かくすること」が目的となり、本来の成果（業績向上やチーム力強化）から逸れてしまうのです。
目標設定は、「何のためにやっているのか？」という原点を常に意識させ、行動の優先順位を正しく定める役割も果たします。
組織ベースでの管理職の目標設定方法
管理職においては、組織ベースでの目標設定を行うことは非常に重要です。各部門の方針がバラバラでは、全社戦略との一貫性が失われ、管理職同士の連携や評価制度の公平性も損なわれます。
この章では、組織全体で一貫性を持たせた管理職の目標設定方法について、実践的な観点から解説します。
目標設定の基盤は「企業理念・経営戦略」
組織全体で統一感のある目標設定を行うには、企業理念や経営戦略に根差した目標設定の方針を作ることが第一歩です。トップダウンで、「今期の重点方針」や「達成すべき中期目標」が明確に示されていなければ、各管理職が独自の解釈で目標を設定し、方向性のズレが発生します。
経営層は「何を重視するのか（例：利益、顧客満足度、人的資本開発など）」を言語化し、全管理職に共有することが前提です。
全社統一の「目標設定ガイドライン」の策定
効果的な方法の一つが、「管理職向け目標設定ガイドライン」の作成です。内容には以下を盛り込みます：
- 目標の設定期間（半期、1年など）
- 使用するフレームワーク（例：SMART、OKR、MBOなど）
- 評価項目の分類（業績、プロセス、育成、自己研鑽など）
- フィードバックやレビューのタイミング
このようなガイドラインを設けることで、どの部門の管理職でも一定水準のクオリティと粒度で目標設定を行えるようになります。
「目標設定の質」の平準化
実際に目標設定を行うのは管理職本人です。そのため、制度だけではなく「運用の質」も重要になります。管理職研修の中で、「良い目標・悪い目標の例」「達成基準の明確化」「部下への展開の仕方」など、目標設定に必要なスキルを実務レベルで学ばせることが効果的です。
特に新任管理職には、研修の中でロールプレイやケーススタディを交え、実践感覚を養わせると効果が高まります。
また、組織間での整合性を保つことも重要です。そのためには、目標設定後に「部門横断の目標レビュー会議」を行うことも推奨されます。これは、他部門と比較して不自然に高い・低い目標がないかをチェックし、同じ役職でも基準のズレがないように調整するためです。
この場では「上司の視点」だけでなく、「経営層の視点」「人事部の視点」も取り入れることで、より客観的かつ戦略的な目標調整が可能になります。
循環的な目標マネジメントの実施
組織全体の管理職目標は、「設定して終わり」ではなく、「評価」「振り返り」「修正」を繰り返すマネジメント・サイクルと連動させることが重要です。たとえば、以下のようなPDCAを回す運用が理想です：
- 年初に目標設定（Plan）
- 月次・四半期レビューで進捗確認（Do・Check）
- 半期評価に基づき改善策を指示（Act）
このサイクルを通じて、目標の形骸化を防ぎ、管理職一人ひとりの成長と組織力の強化につなげることができます。
個人ベースでの管理職の目標設定方法
組織ベースでの目標設定は重要ですが、最終的に成果を出すのは一人ひとりの管理職です。したがって、個別の管理職に対して「どのような目標を設定し、どのように育成・評価していくか」が、マネジメントの成否を分けます。
ここでは、個人ベースでの管理職目標設定のポイントやステップを具体的に解説します
職種・役割に応じた目標のカスタマイズ
管理職と一口に言っても、その職種や所属部門によって担う役割は大きく異なります。営業部門であれば成果目標（売上・顧客数）が重視されますが、人事部門であればプロセス目標（採用プロジェクトの進行や定着率向上など）が主となります。そのため、目標は画一的にするのではなく、役割と現場課題に応じてカスタマイズする必要があります。
また、個々の管理職と目標設定を行う前に必要なのが、業務の棚卸しとキャリア志向の確認です。「現在の職場の課題は何か？」「自身が強化したいスキルは？」「チームとして取り組みたい目標は？」などの質問を通して、本人と上司の間で十分に対話を重ねて、「本人が納得できる目標」に落とし込むことで、実行力とモチベーションが高まります。
職種別・目的別の具体的な目標設定例
管理職の役割は職種によって大きく異なります。営業、生産、企画、管理部門など、それぞれの現場で成果の定義や求められるマネジメントスキルが違うため、目標設定も一律にはできません。
以下に、職種別・目的別の目標例を示します。
| 職種 | 目的 | 目標例 |
| 営業部門 | 業績向上 | 四半期売上目標を120％達成するための訪問件数を月80件に設定する |
| 人事部門 | 採用強化 | 6月末までに中途採用3名の確保を目指し、母集団形成手段を2つ新規導入する |
| 経理部門 | 業務効率化 | 月次決算の締め日を従来より2営業日早める |
| 情報システム部門 | サービス向上 | 全社PC入替プロジェクトを期日内に完了させ、満足度アンケートで90点以上を目指す |
このように、具体性・測定可能性・期限設定が整った目標が望ましいです（SMARTの原則）。
中間レビューとフィードバックの重要性
目標を設定しただけでは、形骸化してしまう恐れがあります。定期的に1on1ミーティングや中間レビューを設け、以下のような点を確認・改善していきましょう：
- 進捗に対する課題と打ち手
- チームの状況に変化がないか
- 本人のモチベーションや負荷感
これにより、「設定した目標」が常に現実と接続されたものとなり、管理職本人の成長にもつながります。
目標設定シートを活用する方法
目標設定を実効性のあるものにするには、「書いて終わり」ではなく、継続的な活用と見える化が不可欠です。そのために有効なのが「目標設定シート」の導入です。
この章では、目標設定シートの目的、構成項目、運用のコツについて解説します。
目標設定シートの必要性
口頭だけの目標設定や、メールでのやり取りでは、目標が曖昧になり、進捗確認も困難です。
目標設定シートを使うことで、以下のような効果が期待できます：
- 目標内容と達成基準が明確になる
- 期中の進捗管理がしやすくなる
- 上司との共有がスムーズになる
- 評価の根拠が明文化され、納得性が高まる
目標設定シートの基本構成
シートのフォーマットは企業によって異なりますが、以下のような項目が一般的です：
| 項目 | 内容 |
| 所属・氏名 | 管理職本人の情報 |
| 役職・職種 | 目標を職種に紐づけて判断しやすくするため |
| 設定日・期間 | 評価対象期間を明記 |
| 目標（定量・定性） | 業績や行動に関する目標をSMART原則で記述 |
| 達成基準 | どこまでできれば「達成」とみなすかの基準 |
| 進捗・振り返り欄 | 月次または四半期ごとに記入し、レビューに活用 |
| コメント | 本人・上司が自由に記載し、意図のずれを防ぐ |
運用のコツ
作成時のポイント
シートの中で特に重要なのが、「目標」の記述です。以下の観点を意識しましょう：
- SMART（具体性・測定可能性・達成可能性・関連性・期限）を満たしているか
- 個人の成長だけでなく、チームや組織の貢献につながる内容か
- 評価者が客観的に判断できる表現になっているか
また、「もっと頑張る」「積極的に働く」など抽象的な表現ではなく、「月1回の1on1を実施し、部下の満足度アンケートで80点以上を維持」など具体的な表現をするように心掛けましょう。
活用ステップとタイミング
目標設定シートは「作成→放置」では意味がありません。以下のようなタイミングで継続的に活用します。
| 時期 | 活用内容 |
| 年初または半期初 | 目標設定とすり合わせ面談を実施 |
| 月次・四半期 | 進捗を記録、上司と共有 |
| 評価前 | 振り返りを記載し、自己評価を記入 |
| 評価面談後 | 上司コメントを追記し、次期目標のベースに |
このように、継続的なレビューと更新が、目標達成と人材育成の両立に繋がります。
管理職の目標設定の例文
管理職にとっての目標設定は、「業績」だけでなく「部下育成」「プロセス改善」「組織貢献」など多面的に捉える必要があります。
この章では、さまざまな業種やシーンに応じた管理職の目標設定例文を、目的別・シチュエーション別にご紹介します。フォーマットは実際の現場でも使いやすいように、SMART原則（具体的・測定可能・達成可能・関連性・期限）を意識して作成しています。
業績達成に関する目標例
営業や事業部門など、売上・利益などの成果が明確な職種における例文です。
- 「2025年度上期において、チーム売上目標2億円を達成する。そのために各メンバーの行動計画を月次でレビューし、未達要因の早期把握と対策を実施する」
- 「既存顧客のリピート率を前年比15％向上させるため、月1回の満足度調査を実施し、改善アクションを速やかに実行する」
部下育成・マネジメントに関する目標例
管理職に欠かせない「人を育てる」力に関する目標です。行動に落とし込みやすくするのがポイントです。
- 「月1回、全メンバーと1on1ミーティングを実施し、目標進捗と課題を共有する。メンバーの自己評価点が平均80点以上を維持することを目指す」
- 「新人社員3名に対して、入社3ヶ月以内に基本業務を自走できるようOJTプログラムを整備し、各週で進捗を確認する」
その他の目標例
組織文化・風土改善に関する目標例
近年注目される心理的安全性やエンゲージメント強化にも、管理職の働きかけが求められています。
- 「チーム内の心理的安全性を向上させるため、四半期ごとにチーム満足度アンケートを実施し、平均スコア85点以上を目指す」
- 「会議における発言率を向上させるため、ファシリテーション技術を学び、週1回の定例会でローテーション制を導入する」
業務改善・効率化に関する目標例
間接部門や管理部門の管理職に適した目標です。プロセスと結果の両方を意識する必要があります。
- 「月次報告業務の工数を前年比20％削減するため、帳票フォーマットを見直し、部内で共有・標準化する」
- 「会議資料の作成にかかる時間を1件あたり平均30分短縮するため、テンプレートを整備し、ナレッジを蓄積する」
自己成長・スキル向上に関する目標例
自己研鑽やリーダーシップ開発に関する目標は、特に中堅～上級管理職に推奨されます。
- 「リーダーシップ力向上のため、2025年9月末までに外部研修を2回受講し、受講後に学びのレポートをチーム内で共有する」
- 「AIやDX関連の知識を強化するため、月1冊関連書籍を読み、月末にまとめ資料を作成する」
管理職の目標設定で避けるべきポイントと評価する項目
目標設定は「明確に書けばよい」というものではありません。管理職の役割は複雑かつ多岐にわたるため、適切に評価に結びつけるためには、避けるべきNGポイントと正しく評価すべき項目を事前に整理しておく必要があります。
この章では、目標設定時の注意点と、評価の基準となるべき観点を具体的に紹介します。
管理職の目標設定で避けるべきポイント
❌ 抽象的・曖昧な表現
「がんばる」「積極的に行動する」「成果を出す」など、曖昧な表現では達成度の測定が困難です。評価基準が不明確になるため、納得性のない評価につながります。
❌ 数値偏重すぎる目標
「売上」「件数」などの定量指標だけに偏ると、マネジメントの質やチームの成長といった「プロセス面」が評価されづらくなります。また、外部要因で成果が左右されやすい点にも注意が必要です。
❌ 部下や環境任せの目標
「部下が成果を出す」「他部署が協力してくれる」など、他人の行動に依存する目標は避けましょう。管理職としての主体的な行動が記述されていないと、責任の所在が曖昧になります。
❌ 期限が曖昧・長すぎる
「なるべく早く」「年内にいつか」など、期限が明確でないと、進捗管理も評価も困難になります。
管理職を評価する主な項目
◎ 成果（何を達成したか）
- 売上、コスト削減、業務効率化などの「定量目標」の達成度
- 組織としての目標貢献度（部門業績・戦略推進への寄与）
◎ プロセス（どのように達成したか）
- PDCAの実践度
- チームマネジメント（部下指導・コミュニケーション・権限委譲）
- 問題解決力（課題の特定と具体的アクション）
◎ 組織貢献
- 部門間連携の推進
- チーム力の強化や心理的安全性の向上
- 自主的な提案・改善行動
◎ 部下育成・チームビルディング
- 部下の目標達成支援や成長支援の取組状況
- 1on1実施やOJT、研修企画などの教育活動
- チームの離職率・定着率に対する働きかけ
◎ 自己成長・学習行動
- 上司からのフィードバックへの対応姿勢
- スキルアップ・研修受講・自己啓発の取り組み
- 将来のキャリア形成に向けた行動
評価時のポイント
目標設定・評価プロセスでは、単に「点数をつける」ことが目的ではなく、本人の納得感を引き出すことが重要です。
そのために以下を徹底しましょう：
- 目標設定時点で評価基準を明確に伝える
- 振り返りやフィードバックを丁寧に実施する
- 本人の自己評価と上司評価の差を説明する場を設ける
まとめ
管理職の目標設定は、単なる評価材料ではなく、組織戦略の実行と人材育成を同時に進めるための極めて重要なマネジメント手段です。本コラムでは、目標設定の基本から、組織全体・個人単位での運用方法、職種別の実例、活用すべきツール、さらには評価観点まで、実務に活かせる多角的な視点で整理しました。
特に注目すべきポイントは、「具体的かつ測定可能な目標設定」「職種や役割に応じた柔軟なカスタマイズ」「目標設定シートなどの仕組み化」、そして「成果だけでなくプロセスを評価する視点」の4つです。さらに、適切な対話とフィードバックを通じて、目標が“生きたもの”として機能するよう支援する姿勢も欠かせません。
今後は人事・評価制度だけでなく、マネジメント強化や組織文化の変革にも直結するテーマとして、目標設定を戦略的に捉えることが求められます。自社の成長と人材の可能性を最大限に引き出すためにも、管理職の目標設定を見直す好機と捉えてはいかがでしょうか。
監修者
- 株式会社秀實社 代表取締役
- 2010年、株式会社秀實社を設立。創業時より組織人事コンサルティング事業を手掛け、クライアントの中には、コンサルティング支援を始めて3年後に米国のナスダック市場へ上場を果たした企業もある。2012年「未来の百年企業」を発足し、経済情報誌「未来企業通信」を監修。2013年「次代の日本を担う人財」の育成を目的として、次代人財養成塾One-Willを開講し、産経新聞社と共に3500名の塾生を指導する。現在は、全国の中堅、中小企業の経営課題の解決に従事しているが、課題要因は戦略人事の機能を持ち合わせていないことと判断し、人事部の機能を担うコンサルティングサービスの提供を強化している。「仕事の教科書（KADOKAWA）」他5冊を出版。コンサルティング支援先企業の内18社が、株式公開を果たす。
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