人手不足の原因は？企業が取るべき解決と対策とは

多くの企業が直面している「人手不足」は、今や一時的な採用難にとどまらず、構造的かつ長期的な課題となっています。少子高齢化により労働人口が減少する一方で、働き方の多様化や価値観の変化が進み、企業の従業員確保は年々困難さを増しています。
本コラムでは、人手不足が深刻化する背景とその原因を明らかにし、特に人材不足が著しい業界や、企業経営への影響について掘り下げます。さらに、効果的な対策としての採用戦略、業務の見直し、外国人材の活用などを幅広く紹介し、実際に成功した企業事例を通して、課題解決のヒントを探ります。

＜ このコラムでわかる3つのポイント ＞
１．人手不足の主な原因とその背景
２．企業が直面する具体的な課題と現場のリアル
３．人手不足を乗り越えるための実践的な対策

　

日本の人手不足の現状は？

ビジネス戦略を成功させるには、自社にとって「コア業務」が何かを明確に理解することが不可欠です。ここではコア業務の定義や具体例、企業における重要性について整理します。

人手不足は「一部の業界の課題」ではない

現在、日本の多くの企業が人手不足に悩まされており、その影響は特定の業種にとどまらず、広範な業界に及んでいます。帝国データバンクの2024年調査によると、企業の約50％以上が人手不足を「深刻」または「やや深刻」と捉えているという結果が出ています。特に中小企業においては、採用活動そのものに多くの制約があり、慢性的な人材不足に陥っているケースも少なくありません。　

労働力人口の減少という大きな背景

背景としてまず挙げられるのが、少子高齢化による労働力人口の減少です。総務省が公表したデータによると、2024年時点で生産年齢人口（15〜64歳）は約7,500万人と、ピーク時から1,000万人以上減少しています。この傾向は今後さらに加速すると見られ、企業にとっては「人材確保が前提となる経営」そのものが問われる時代になっています。　（※ 出典：総務省統計局「人口推計」）

年度	生産年齢人口（15～64歳）	総人口に占める割合
1995年	約8,700万人	約69%
2024年	約7,500万人	約59%
2040年（予測）	約6,200万人	約53%

採用が困難になる一方で「働き方」は多様化

もう一つの注目すべき点は、働く人々の価値観や働き方の多様化です。フルタイムで働くことを希望しない人や、リモートワークを望む人、副業を前提とする人など、従来の雇用前提が通用しにくくなっているのが現状です。特に若年層やミドル層においては、「働きやすさ」や「自己実現」を重視する傾向が強まっており、企業はそうしたニーズに柔軟に対応する必要があります。

なぜ人手不足になっているのか？

構造的な人口減少と労働力不足

日本における人手不足の最も大きな要因は、人口構造の変化にあります。少子高齢化が進行する中で、生産年齢人口（15〜64歳）は年々減少。新卒人材の供給も縮小傾向にあり、採用活動はかつてない競争環境に突入しています。また、65歳以上の高齢者が総人口の30％近くを占める中で、企業は定年後再雇用やシニア人材の活用も進めていますが、それでも十分な戦力として確保しきれていないのが実情です。

離職率の上昇と定着率の低下

人材を確保できたとしても、定着しないという問題も深刻です。厚生労働省の統計によれば、新卒3年以内の離職率は高卒で約4割、大卒で約3割。ミスマッチや職場環境の不満、キャリアの見通しが立たないことが原因とされています。また、ミドル層の離職も増加しており、40代〜50代のキャリア転職市場が活発化しています。企業としては、単に採用するだけでなく、離職を防ぎ、従業員が働き続けやすい制度設計が不可欠となっています。

働き方の多様化によるミスマッチ

働き手側の価値観が大きく変化していることも、人手不足の一因です。例えば、以下のような新しいニーズが見られます。これに対し、企業側の制度が追いついていないケースも多く、「働きたい人はいるが、働きやすい環境がない」という構造的なミスマッチが起きています。

• リモートワークやハイブリッド勤務を望む人が増加
• ワークライフバランスを重視し、長時間労働を敬遠する傾向
• フルタイムではなく、パートや業務委託を選ぶ人も増加

中小企業への影響はより深刻

特に地方や中小企業では、都市部や大企業との人材獲得競争において不利な立場にあります。給与水準や労働環境、福利厚生などで差がつきやすく、「人が来ない・辞める・採用し直せない」という負のスパイラルに陥る企業も少なくありません。

特に人手不足が著しい業界

業界によって偏在する「人手不足」

人手不足の影響は全業界に及んでいるものの、特に人材確保が困難な業界がいくつか存在します。これらの業界では、離職率が高い、労働環境が過酷、専門人材が不足しているなど、構造的な課題が顕著に見られます。以下の表は、厚生労働省や業界調査を基にした、人手不足感が特に高い業界をまとめたものです。

業界	主な理由	特徴的な課題
介護・福祉	高齢化で需要増／賃金水準の低さ／重労働	離職率が高く、慢性的な人材不足
建設業	技能継承の遅れ／若年層の定着難	離職率が高く、慢性的な人材不足
宿泊・飲食業	コロナ影響後の回復に人材が追いつかない	非正規雇用中心で安定しない
運輸・物流業	EC拡大による配送増／長時間労働	ドライバー不足が社会インフラに影響
IT・情報通信業	DX推進による需要増／技術者育成の遅れ	即戦力人材が取り合いになっている

特に深刻な「介護・建設・物流」

• 介護業界：需要増と賃金ギャップの板挟み
  介護業界では、2025年に向けて約30万人の介護人材が不足すると予測されています。一方で、賃金や労働時間といった待遇の改善が遅れており、仕事の負荷に対して報われないという現実が定着を難しくしています。
  　
• 建設業界：技能継承が進まず若手が定着しない
  建設業では、熟練技能者の高齢化が進む一方、若年層が定着せず、世代交代が進まない状況です。現場労働のイメージが悪く、技能が継承されずに失われるリスクが顕在化しています。
  　
• 物流業界：社会インフラを支えるが報われにくい
  物流はEC市場の拡大により需要が急増していますが、ドライバーの高齢化・拘束時間の長さ・休日の少なさがネックとなり、若手が敬遠する業界の一つになっています。

IT業界にも広がる「即戦力不足」

デジタルトランスフォーメーション（DX）の推進により、IT人材の需要は爆発的に拡大しています。しかし、企業が求める即戦力のスキルを持った人材は限られており、年収の高騰や採用競争が激化しています。育成にも時間がかかるため、中小企業が人材確保で後手に回るケースが目立っています。

人手不足による悪影響

企業経営へのインパクトは想像以上に大きい

人手不足は単なる労働力の欠如にとどまらず、企業経営全体に深刻な影響を及ぼしています。現場レベルでは業務の遅延や顧客対応力の低下が起こり、さらに中長期的には、売上の減少や事業の縮小、競争力の低下といった経営上のリスクに直結します。

業務負荷の増加による悪循環

人手が足りないことで、既存社員にかかる負担は自然と大きくなります。その結果、過重労働やストレスの蓄積が進み、労働環境が悪化します。これは以下のような悪循環を生む要因になります。このサイクルが続けば、職場のエンゲージメントが低下し、組織全体の士気や生産性も大きく損なわれます。

1. 人手不足により1人あたりの仕事量が増加
2. 労働時間が長くなり、心身の負担が蓄積
3. 働きにくさを感じた社員が離職
4. さらに人手が不足し、残された人への負担が加速

サービス品質や顧客満足度の低下

人手不足は、サービス業や接客業において特に顕著な影響をもたらします。例えば、飲食店では従業員数が足りないことでオペレーションが回らず、待ち時間の増加や対応の質の低下が起こります。こうした状況が続けば、顧客満足度の低下やリピーターの減少を招き、売上に直結します。また、製造業では生産ラインがフル稼働できない状況が発生し、納期遅延や品質管理の甘さなどにつながりやすくなります。

採用コスト・教育コストの増大

人手不足を補うために、企業は積極的に採用活動を行いますが、人材獲得競争が激化している中ではコストが増大しがちです。また、採用した人材が即戦力でない場合は、教育や研修にかかる工数とコストも無視できません。中途採用では、人材紹介会社への手数料が年収の30〜35％程度かかるケースもあり、採用の失敗が経営資源の無駄遣いになってしまうリスクもあります。

事業継続・成長の妨げに

人手不足は最終的に、企業の成長戦略や新規事業展開にまで影を落とします。人材が確保できないことで新たなプロジェクトの立ち上げが遅れたり、受注した案件を断らざるを得なくなったりするケースもあります。また、後継者不在により廃業を選択する中小企業も増加しており、人材不足が「経営の持続可能性」を脅かしているのが現状です。

人手不足を解消するための効果的な対策

単なる採用強化では限界がある

多くの企業が人手不足に直面した際、まず「採用」に力を入れようとします。しかし、求職者の絶対数が減っている今、採用だけに頼る施策は限界があります。求職者の争奪戦に巻き込まれれば、コストも高騰し、結果として定着しないケースも少なくありません。そのため、企業は「採用」に加えて、「定着」「育成」「業務改善」「外部資源の活用」といった多面的な対策を講じる必要があります。

1. 定着率を高める職場づくり

採用してもすぐに辞めてしまっては意味がありません。人材定着のためには、働きやすい職場環境の整備が欠かせません。例えば以下のような制度の導入が効果的です。特に若年層は「自己成長できるかどうか」「働きがいがあるか」を重視する傾向が強く、職場の価値提供そのものが問われる時代です。

• フレックスタイム制度やリモートワークの導入
• キャリア支援制度（メンター制度、社内公募など）
• 育児・介護と両立できる柔軟な就労体制
• ハラスメント防止と心理的安全性の確保

2. 社内リソースの有効活用

現有社員の生産性を上げることも、人手不足対策には欠かせません。具体的には以下のような施策が挙げられます。これらは一朝一夕にできるものではありませんが、中長期的には人材不足のリスクを大幅に軽減できます。

• 業務プロセスの見直しと標準化
• ノンコア業務の外注化（BPO）
• ITツールの導入による自動化（RPAや業務管理ツール）
• チーム単位での業務平準化とスキルの属人化解消

3. 幅広い人材の採用チャネルを確保

採用戦略を見直す際は、「今まで通りの採用」だけでなく、多様な採用チャネルの活用が重要です。また、若年層に対しては、「働きがい」や「社風」といったソフト面を前面に出すブランディングも有効です。

• ミドルシニア層や主婦層、障がい者など、取りこぼしていた労働力層の活用
• SNS・ダイレクトリクルーティングなど新しい採用手法の活用
• 地域限定の採用／副業・兼業人材の登用

4. 教育とリスキリングによる人材強化

即戦力人材が確保できないなら、育成に注力するという発想の転換も必要です。OJTだけでなく、eラーニングや外部研修、資格取得支援などを通じて、自社の業務に合った人材を内部から育てる取り組みが求められます。特に注目されているのが「リスキリング（学び直し）」です。社員に新しいスキルを身につけさせることで、配置転換や業務再編の柔軟性が高まり、組織力の底上げにつながります。

外国人を採用するメリットとデメリット

外国人雇用は人手不足対策の有力な選択肢

人手不足が深刻化するなかで、外国人材の採用が多くの企業で注目を集めています。特に、介護・外食・宿泊・建設・製造など、労働集約的な業界では、既に多くの外国人が現場を支える存在となっています。また、2019年の「特定技能制度」の創設以降、外国人の受け入れルートが整備され、企業にとって導入のハードルは下がりつつあります。

外国人を採用する主なメリット

1. 労働力の安定確保
   外国人労働者は、日本人ではなかなか応募が集まらない職種・地域でも働いてくれるケースが多く、人手不足の解消に直結する存在です。また、母国に仕送りをするために、安定して長く働きたいと考える人も多く、定着率が比較的高い傾向にあります。
   　
2. 多様性による組織活性化
   文化や価値観の異なる人材を受け入れることで、職場に新しい視点や発想が生まれやすくなります。特にグローバル展開を目指す企業や、インバウンド需要のある業界では、外国人材の活用が競争力の源泉にもなり得ます。
   　
3. 若年層の採用が可能
   日本の若年人口が減少する中で、外国人留学生や技能実習生は貴重な若手労働力として注目されています。意欲の高い人材が多く、丁寧な育成により企業の戦力となる可能性が高いです。

外国人を採用する際のデメリット・課題

1. 言語・文化の壁
   日本語の理解度や、職場でのコミュニケーションに課題を感じる企業は少なくありません。特に、接客業や報告・相談が重要な業務では、意思疎通の精度が成果に直結します。また、宗教的配慮や生活習慣の違いによる誤解も起こりやすく、マネジメントには一定のスキルが求められます。
   　
2. ビザ・在留資格の管理が必要
   外国人材の雇用には、在留資格に応じた業務内容の制限や期限管理が必要です。ルール違反があれば罰則や契約解除などのリスクがあり、法務や人事部門の負担が増す点には注意が必要です。
   　
3. 教育・フォロー体制の構築
   日本の職場文化や業務の進め方に慣れてもらうには、初期教育が欠かせません。マニュアルの多言語化や、メンター制度、外国人向けの生活サポートなど、受け入れ環境を整備するためのコストや手間が発生します。

外国人材の活用には「準備」が不可欠

外国人材の採用は、人手不足の有力な対策となり得ますが、単なる労働力の補填ではなく、組織の一員として共に働ける体制づくりが成功の鍵です。企業は事前に文化理解・制度整備・社内意識の醸成といった準備を徹底することで、外国人材の能力を最大限に引き出すことができます。

人手不足解消に成功した企業事例

解決の鍵は、「採用」以外の視点を持つこと

人手不足という課題に対し、効果的なアプローチを取った企業の多くは、単に採用数を増やすのではなく、既存人材の活用、制度改革、業務改善など多方面からの対策を講じています。
ここでは、5つの事例を通じて、業界・規模を問わず実現可能な「成功のヒント」を探ります。

数値による効果測定とKPI設定

事例①　ローソン｜外国人スタッフ活用で地域店舗の安定運営

大手コンビニチェーンの株式会社ローソンは、外国人留学生を積極的に店舗スタッフとして採用。全従業員のうち1割以上が外国人という構成で、特に夜間や郊外店舗での人材確保に貢献しています。これにより、高い定着率と店舗運営の安定化を同時に実現。外国人従業員が地域コミュニティとの橋渡し役を担う場面も見られています。

• 多言語マニュアルやトレーニングの整備
• ビザ更新支援や生活相談窓口の設置
• 長期雇用を前提とした育成体制

事例②　中堅精密機器メーカー（長野県）｜シニア人材の再雇用

長野県の精密機器製造業（従業員300人規模）では、若手人材の採用難を背景に、定年退職者を再雇用し、技能継承と人員確保を同時に実現しています。これにより、技能の喪失リスクを防ぎながら労働力を確保し、若手社員の育成も円滑に進んでいます。

• 勤務時間の柔軟化（週3〜4日）
• OJTを担当する「技術メンター」職の新設
• 作業負荷の調整による長期就労支援

事例③　トライアルカンパニー｜スマートストアで省人化運営

株式会社トライアルカンパニーは、全国に展開するディスカウントストア「トライアル」で、AIとIoTを活用した「スマートストア」構想を推進中です。結果として、店舗1拠点あたりの人員を30〜40％削減しながら、顧客満足度と売上を維持。採用コストをかけずに人手不足に対応できる運営モデルを確立しています。

• セルフレジやAIカメラによる人件費の最適化
• 自動発注・在庫管理でバックヤード業務を簡素化
• 業務データを可視化し、少人数運営を実現

事例④　ITベンチャー企業（東京都）｜フルリモート制度で全国採用

東京都内の100名規模のITベンチャー企業では、エンジニア採用が困難な状況を打開するため、フルリモート制度を全社導入。全国各地から人材を確保する仕組みを構築しました。結果として、都市部に依存しない採用戦略が可能となり、IT人材の多様な働き方を受け入れる企業文化の醸成にも成功しました。

• 地方在住や育児中の人材へのアプローチ
• オンライン研修・チームビルディング強化
• 通勤不要による定着率の向上（20％改善）

事例⑤　サントリーホールディングス｜社内リスキリングでDX人材を内部育成

サントリーホールディングス株式会社では、DX推進に伴い、社内人材の再教育（リスキリング）による再配置戦略を強化しています。この取り組みにより、外部採用に頼らず、既存社員のスキル転換で人材不足に対応。社員自身のキャリア開発意識も高まり、エンゲージメント向上にも繋がっています。

• 社員向けのDXスキル習得プログラムを全社導入
• 社内公募制度により、異業種・異職種間の流動性を高める
• 学び直しに対する評価制度を明確化

成功事例に共通するのは「柔軟な視点と実行力」

業界・規模を問わず、成果を上げた企業には共通点があります。それは、既存の枠組みにとらわれず、人材戦略を柔軟かつ具体的に見直したこと。採用だけに頼らず、「どうすれば人が働きやすくなるか」「どの業務を変えられるか」といった視点を持つことが、今後の人手不足解消の鍵となります。

業務量を定量的に把握！作業負荷の可視化と数値化で職場を改善

まとめ

人手不足は一過性の採用課題ではなく、社会構造や働き方の変化が複雑に絡み合った、根深く深刻な経営課題です。
本コラムでは、日本における人手不足の現状や背景、特に影響が大きい業界ごとの課題を整理したうえで、企業が取るべき具体的な対策を紹介しました。採用活動を強化するだけでなく、業務の効率化やDXの推進、従業員の定着に向けた制度設計、さらには外国人材の活用など、複合的なアプローチが求められます。また、実際に人手不足を克服し、持続可能な人材戦略を実現している企業の事例からは、多くの示唆を得ることができます。大切なのは、問題を先送りにせず、自社に合った具体策を早急に見出し、実行に移すことです。人材の確保と活用は、今後の企業成長に直結する重要なテーマであり、経営層や人事担当者が主体的に動くことが、持続的な競争力の源泉となります。ぜひ本コラムを参考に、自社にとって最適な人手不足対策を考えてみてください。

　

　

監修者

髙𣘺秀幸株式会社秀實社 代表取締役

2010年、株式会社秀實社を設立。創業時より組織人事コンサルティング事業を手掛け、クライアントの中には、コンサルティング支援を始めて3年後に米国のナスダック市場へ上場を果たした企業もある。2012年「未来の百年企業」を発足し、経済情報誌「未来企業通信」を監修。2013年「次代の日本を担う人財」の育成を目的として、次代人財養成塾One-Willを開講し、産経新聞社と共に3500名の塾生を指導する。現在は、全国の中堅、中小企業の経営課題の解決に従事しているが、課題要因は戦略人事の機能を持ち合わせていないことと判断し、人事部の機能を担うコンサルティングサービスの提供を強化している。「仕事の教科書（KADOKAWA）」他5冊を出版。コンサルティング支援先企業の内18社が、株式公開を果たす。

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