リーダー育成の方法と成功のポイントを徹底解説｜企業が直面する課題と対処戦略とは？

企業が直面する変化の激しい環境の中で、持続的な成長を実現するには、優秀なリーダーの存在が不可欠です。現場のマネジメントだけでなく、組織変革や人材育成を担うリーダーの役割は、ますます多様化・高度化しています。
本コラムでは、企業が抱えるリーダー育成の課題に焦点を当て、求められるスキルや育成のポイント、具体的な方法論を詳しく解説します。例えば、研修だけに頼らない成長支援のあり方や、人事部門が果たすべき戦略的役割についても触れながら、これからの時代に必要とされるリーダー育成プランの全体像を紐解いていきます。

＜ このコラムでわかる3つのポイント ＞
１．企業が直面するリーダー育成の課題とその背景の理解
２．成功するリーダー育成プランの設計と実践方法の把握
３．リーダー育成を成果につなげるための具体的な戦略

　

リーダーに求められる役割

組織をけん引するリーダーには、単なる管理業務を超えた多様な役割が求められています。企業の方向性を示すビジョンの提示から、チームのパフォーマンス最大化、部下の育成に至るまで、その範囲は広く、年々複雑化しています。ここでは、現代の企業におけるリーダーの役割について整理し、求められるスキルや資質を明確にします。

リーダーの役割は「管理」から「変革」へ

かつてのリーダー像は、部下を統率し、業務を遂行する「管理者」としての側面が中心でした。しかし近年では、以下のように、変化のスピードが速い環境において「変革の推進者」としての役割が重視されています。安定よりも変化を前提とした意思決定や、部下を巻き込む共創型のマネジメントが求められています。

従来のリーダー像	現代のリーダー像
業務の管理・指示	変化への対応と推進
ルール重視の統率	柔軟な意思決定
上意下達の組織運営	部下との対話と巻き込み
安定志向	チャレンジ志向

リーダーに求められる主なスキル

現代のリーダーに求められるスキルは多岐にわたります。以下は、特に重要視される代表的なスキルです。

1. ビジョンメイキング力
   組織やチームの方向性を定め、メンバーに共有し、共感を生み出す力です。明確なビジョンは、行動指針となり、組織を一つにまとめます。
   　
2. コミュニケーション力
   一方通行ではなく、傾聴・対話・フィードバックなど、双方向の対話力が不可欠です。心理的安全性を高め、メンバーの自発性を引き出します。
   　
3. 意思決定力と判断力
   不確実な状況でも決断し、責任を持って行動できるかが問われます。判断に必要な情報収集・分析力も含まれます。
   　
4. チームビルディング力
   多様な価値観や背景を持つメンバーをまとめ、パフォーマンスを最大化する力です。信頼関係の構築も含まれます。

上司からの信頼だけでは不十分

リーダーは往々にして、上層部からの評価で選ばれがちですが、実際には「部下からの信頼」も同等以上に重要です。リーダーシップの本質は、「肩書き」によって生まれるものではなく、「信頼」と「共感」に基づいた行動によって形成されるものです。上意下達ではなく、現場の声に耳を傾け、共に考え行動する姿勢が、今の時代のリーダーには欠かせません。

リーダーの行動は、チームの空気をつくり、企業文化そのものに影響を及ぼします。的確な判断力や高い対人スキルはもちろん、未来を見据える視野や、部下の成長にコミットする姿勢が、現代のリーダーには不可欠です。

リーダー育成を行う重要性

企業が持続的に成長するためには、戦略的なリーダー育成が欠かせません。外部から人材を獲得するだけでは限界があり、社内でリーダーを育てる仕組みが企業の競争力を左右します。ここでは、リーダー育成がなぜ重要なのか、その背景と企業側のメリットを明らかにします。

変化の激しい時代に求められる「現場対応力」

現代のビジネス環境は、テクノロジーの進化、働き方の多様化、国際情勢の変動などにより、非常に不確実で複雑です。こうした環境下で求められるのが、「自ら考え、行動できるリーダー」の存在です。本社の指示を待っていてはスピードが追いつかず、現場での迅速な意思決定や対応が業績を左右します。そのため、現場で判断を下せる中間層のリーダー層を、いかに育成するかが企業にとって死活問題となっています。

経営戦略を実行に移す「翻訳者」としての役割

リーダーは、経営層が打ち出した戦略を、現場レベルに落とし込み、行動につなげる「翻訳者」のような存在です。たとえ経営戦略が優れていても、現場の実行力が伴わなければ、成果には結びつきません。そのため、戦略を理解し、自分の言葉で語り、部下を巻き込んで実行に導くスキルがリーダーに強く求められます。このような人材を組織内で計画的に育てることが、企業の持続的な競争力につながります。

人材の定着・エンゲージメント向上にも直結

リーダー育成は、単に「管理職を育てる」ことにとどまりません。質の高いリーダーが現場にいることで、メンバーのエンゲージメントが高まり、離職率の低下にもつながります。逆に、未熟なリーダーが部下を適切に導けない場合、モチベーションの低下や退職リスクを招く恐れがあります。社員の「働きがい」や「成長実感」を支えるのは、直接かかわるリーダーの存在です。だからこそ、企業はリーダーを戦略的に育てる必要があるのです。

投資対効果が高い「経営資源」としてのリーダー

リーダー育成は、初期投資こそ必要ですが、長期的に見れば企業にとって大きなリターンが期待できます。以下に、リーダー育成によって企業が得られる効果を整理します。このように、リーダーは単なる一個人の成長にとどまらず、組織全体の競争力を底上げする「経営資源」として機能します。

育成効果	具体的メリット例
組織の生産性向上	各自の役割理解と自律的行動が促進され、業務効率が向上する。
人材の定着・満足度向上	信頼できる上司の存在が職場環境の安定と離職率低下につながる。
経営戦略の実行力強化	現場の理解と納得を得ながら戦略を行動へつなげることが可能になる。
後継者の確保	組織の持続可能性を担保し、経営の世代交代もスムーズに進む。

リーダー育成の難しさ

リーダーを育てる重要性は多くの企業で認識されているものの、実際には育成が思うように進まないケースが少なくありません。その背景には、組織構造、人材の特性、育成方法の設計ミスなど、さまざまな要因が潜んでいます。ここでは、リーダー育成がなぜ難しいのか、企業が直面しやすい課題を整理し、問題の本質に迫ります。

抜擢と適正のミスマッチ

多くの企業では、優れたプレイヤーがそのままリーダーへと昇格する傾向があります。しかし、現場での成果を上げるスキルと、チームを率いるスキルは必ずしも一致しません。リーダーとして必要なのは、戦略的思考力や育成力、意思決定力など、「他者を導く力」であり、個人のパフォーマンスとは別軸で測る必要があります。このミスマッチにより、本人がリーダーとしての役割に苦しみ、部下のモチベーション低下を招くことも珍しくありません。

育成の仕組み不足と属人的なOJT

リーダー育成が現場任せ・OJT任せになっている企業は少なくありません。育成方針やスキル定義が明確でないまま、経験による学びに頼るケースが多く、属人的かつ場当たり的になりやすいのが現状です。特定の上司によって育成の質が左右されてしまい、組織としての再現性が担保されません。リーダー育成には、目標・プロセス・支援体制が明確な「仕組み」が必要であり、個々の経験に依存する形からの脱却が求められます。

本人の意欲・覚悟の不足

リーダー育成を進める中で、「本人の覚悟が足りない」「リーダーになりたくない」という声を聞くことも増えています。これは、リーダーという役割に対する心理的ハードルの高さを示しており、特にミドル層にその傾向が見られます。背景には、責任の重さや対人関係の負担、評価制度への不信感などがあり、「昇進＝損」と感じる人も少なくありません。このようなマインドを変えるためには、企業側の制度設計や風土改革が不可欠です。

リーダーシップ観の多様化と混乱

時代の変化とともに、リーダーシップの定義も変化しています。「強いリーダー」から「支えるリーダー」「共に考えるリーダー」へと価値観が移り、企業側も求めるリーダー像を明確に打ち出せないまま、多様な期待が個々に押し付けられている状況があります。この混乱は、育成のゴールをあいまいにし、評価基準の不透明さを生み、育成対象者の混乱や疲弊につながります。

業務の多忙さと育成への時間不足

育成対象者がプレイングマネージャーである場合、日常業務に追われ、育成のための時間を確保すること自体が困難になります。また、人事部門も通常業務と並行してリーダー育成を進めるため、体系立った支援を行う余力が不足しがちです。以下の表は、リーダー育成が停滞する主な要因と、それに対する企業側の対応課題を整理したものです。

育成が停滞する要因	主な課題
適正評価が不十分	昇格判断の基準があいまい。
属人的なOJT	組織的な育成方針・設計が存在しない。
リーダー職への意欲低下	動機づけ・メリット設計の不足。
リーダー像の不明確さ	評価軸やゴールが曖昧で対象者が迷う。
時間や工数の確保が難しい	育成を優先順位の高い業務とみなしていない。

リーダー育成がうまく進まない理由は、育成対象者本人の問題というよりも、組織全体の仕組みや文化、制度設計の欠如に根本原因があるケースが多いです。企業がこの課題を正しく認識し、戦略的に育成に取り組むことが不可欠です。

リーダーを育成する際のポイント

効果的なリーダー育成を実現するには、やみくもに研修を実施するのではなく、戦略的に設計された育成プロセスと現場との連携が欠かせません。ここでは、企業がリーダーを育成する際に押さえるべき具体的なポイントを整理し、実践的なヒントを提供します。

役割・スキル・評価を明確にする

まず重要なのは、リーダーとして求める「役割」と「スキル」を明確化することです。これが不明確だと、育成のゴールも定まらず、研修内容や評価基準がぶれてしまいます。以下のように、求めるスキルを定義し、それに基づいた育成方針を設計する必要があります。育成プロセスを設計する際は、これらの「見える化」が第一歩です。

項目	内容例
役割	チームビルディング、目標達成の牽引、部下の育成
スキル	傾聴力、意思決定力、フィードバック力、問題解決力
評価基準	メンバーのエンゲージメントスコア、成果達成度、上司・部下からの360度評価

段階的な成長を意識した育成ステップを設ける

リーダー育成は、一朝一夕で完結するものではありません。理想的には、段階ごとに必要な経験とスキル習得を積み重ねていく仕組みが望まれます。例えば、以下のようなステップ設計が有効です。段階ごとに育成の焦点を変えていくことで、リーダーとしての成長を着実に支援できます。

• STEP1：セルフマネジメント（自分を律する）
  時間管理や感情コントロール、業務のPDCAなど、自己管理スキルを習得
  　
• STEP2：チームマネジメント（小規模組織の運営）
  チーム内での役割分担、進捗管理、部下指導などの基礎マネジメントを実践
  　
• STEP3：戦略実行と変革（中長期視点の意思決定）
  部門レベルでの計画策定や変革推進、他部門との連携、組織文化への影響力を発揮

OJTだけに頼らず、Off-JTと組み合わせる

多くの企業では、実務を通じたOJTが主な育成手段ですが、それだけでは体系的な学びが難しい場合があります。そこで、研修やeラーニングといったOff-JT（職場外研修）をうまく組み合わせることが効果的です。OJTとOff-JTをうまく連携させることで、理論と実践を融合した効果的な育成が可能になります。例えば以下のように、OJTとOff-JTを役割ごとに使い分ける設計が望まれます。

スキル領域	主な育成手段	補足
基礎マネジメント	Off-JT（研修）	理論やケーススタディを通じた知識習得
実践的なチーム運営	OJT（現場経験）	実務を通じて判断力や対人スキルを鍛える
リーダーシップ発揮	メンタリング等	他者からのフィードバックと内省を促す

挑戦の機会とフィードバック環境をつくる

リーダーとしての成長には、「成功体験」だけでなく「失敗からの学び」も欠かせません。そのためには、現場での挑戦機会を積極的に設けるとともに、振り返りとフィードバックの場を用意することが必要です。例えば、新規プロジェクトのリーダー任命や、他部署との合同タスクへの参画などを通じて、適度なプレッシャーの中で判断力と責任感を養うことができます。そして、その過程で上司やメンターからの定期的なフィードバックがあることで、学習効果が飛躍的に高まります。

リーダー育成においては、「誰を」「いつ」「どのように育てるか」を計画的に設計することが最も重要です。属人的な判断に頼らず、仕組みに落とし込むことで、再現性の高い育成が可能となります。

リーダーを育成する具体的なプラン

効果的なリーダー育成には、現場任せのOJTだけでなく、組織として戦略的に設計された「育成プラン」が必要です。ここでは、実際に企業が導入可能なリーダー育成の具体的なプラン構成を紹介しながら、それぞれの段階で意識すべきポイントを詳しく解説します。

リーダー育成プランの全体像

リーダー育成は、一度の研修で完結するものではありません。企業としては、中長期的な視点から段階的にリーダー候補者を育てる必要があります。役割に応じて育成内容を変化させることが、実効性のある育成プランにつながります。以下は、一般的なリーダー育成プランのモデルです。

フェーズ	育成対象者	主な内容
フェーズ1	若手・中堅社員	セルフマネジメント、業務遂行力の強化、チーム意識の醸成
フェーズ2	チームリーダー層	部下指導力、業務マネジメント、コミュニケーションスキル向上
フェーズ3	管理職候補者	戦略的思考力、部門運営力、変革推進力、意思決定スキルの習得
フェーズ4	経営幹部候補	組織全体のマネジメント、経営視点の獲得、後継者育成

プラン設計のカギは「人材要件定義」

具体的な育成施策を設計する前に、まず「どのようなリーダーを育てたいのか」という人材要件定義を明確にする必要があります。これには、以下の3つの視点が役立ちます。これに基づき、評価基準や育成方針を策定することで、育成の軸がぶれることなく設計できます。

1. 役割ベース：そのポジションで求められる業務内容・責任範囲
2. スキルベース：必要なコンピテンシー（例：対話力、判断力、育成力など）
3. 成果ベース：求められるアウトプット（例：目標達成、メンバーの成長など）

研修・実務・対話の3本柱で設計する

効果的な育成プランは、単に知識をインプットする研修だけでは不十分です。「研修（インプット）」「実務（経験）」「対話（内省）」の3つをバランスよく組み合わせることが重要です。特に、「対話」の要素は近年注目されており、上司・メンターとの定期的な1on1が、リーダー候補の自己理解や方向性の明確化につながるとされています。

• 研修（Off-JT）：管理職登用前後に段階的に設ける
• 実務（OJT）：業務を通じた実践機会（小規模プロジェクトリードなど）
• 対話（メンタリング・1on1）：内省と成長の言語化を支援

育成を仕組みに落とし込む

育成は一過性の取り組みではなく、継続的に運用される「仕組み」として設計することが求められます。以下のような制度設計が有効です。組織全体でリーダー育成を「仕組み」として運用することで、持続可能な育成体制が実現できます。

• タレントマネジメントシステムの活用
  育成対象者のスキル・経験・適性などをデータで管理し、最適な成長機会を設計
  
• 社内アセスメントの定期実施
  管理職候補者のリーダーシップレベルを可視化し、プラン修正に活用
  
• 育成担当者の指名と評価
  育成を任せる現場上司に明確な責任と評価制度を設け、育成行動を促進

スモールスタートとトライアルが成功の鍵

育成プランは、いきなり全社展開を目指すのではなく、小規模なパイロット運用から始めてPDCAを回すのが効果的です。例えば、1つの部署や特定の職位層に限定して試行し、改善点を明らかにしたうえで全社展開する流れが現実的です。育成成果の可視化や、対象者の声のフィードバックも含め、継続的に見直しを行う姿勢が、成功につながるポイントです。

よくあるリーダー育成の失敗と対処法

リーダー育成に取り組む企業は増加していますが、実際には「期待通りに成長しない」「研修の効果が見えない」といった声も少なくありません。育成の取り組みが失敗に終わる背景には、いくつかの共通したパターンが存在します。ここでは、よくあるリーダー育成の失敗例と、それに対する具体的な対処法を紹介します。

よくある失敗パターン①：育成対象の選定ミス

育成対象者の選定は、リーダー育成のスタート地点です。しかし、実際には「年次が上だから」「成果を出しているから」といった理由で安易に選ばれてしまうケースがあります。このような場合、当人がリーダー適性を持たないまま育成を進めても、周囲との関係性や自己認識にギャップが生じ、育成が空回りするリスクが高くなります。
対処法は以下の通りです。

• 昇進・登用前にアセスメントや面談を通じて「志向性」「適性」「意欲」を多面的に確認。
• 360度評価や現場マネジャーの推薦を活用して、現場の声を反映する。

 よくある失敗パターン②：研修偏重で実践機会がない

リーダー育成というと、座学の研修を中心に設計されがちです。しかし、学んだ知識が実務に応用されなければ、定着は期待できません。知識と現場の間にギャップが生じ、「研修は受けただけ」「実務では使えない」という事態に陥ることがあります。
対処法は以下の通りです。

• 研修後すぐに実務に応用できる環境（プロジェクト参画、ロールプレイングなど）を用意。
• OJTやメンター制度と連動し、学びの定着を支援する構造をつくる。

よくある失敗パターン③：育成が属人化・放置される

「現場に任せきり」「育成担当が誰かわからない」という状況では、育成の進捗が可視化されず、本人も周囲も手ごたえを感じられません。結果として、育成が後回しにされ、本人の成長も組織の期待も中途半端に終わってしまいます。
対処法は以下の通りです。

• 人事部門が育成の全体設計を担い、現場と連携した支援体制を構築。
• 定期的な1on1やフィードバック機会を制度化し、育成を「継続的な対話のプロセス」に位置付ける。

よくある失敗パターン④：評価・フィードバックが曖昧

育成の過程で、成果をどう測定し、どのようにフィードバックするかが不明確な場合、本人が方向性を見失いがちです。また、上司が「できているかどうか」の主観で判断してしまうことも多く、評価に対する納得感が得られません。
対処法は以下の通りです。

• コンピテンシー評価や360度評価を活用し、行動ベースでのフィードバックを行う。
• 定量・定性の両面で育成進捗を可視化し、継続的に目標を更新する仕組みを設ける。

よくある失敗パターン⑤：育成の意義が浸透していない

育成される本人が「なぜ自分がリーダーを目指す必要があるのか」を理解していない場合、学習や挑戦へのモチベーションが湧きません。また、周囲のメンバーや上司も「育成の優先度が低い」と感じてしまうと、職場全体としての支援機運が高まりません。
対処法は以下の通りです。

• 組織として「育成が戦略である」という認識を共有し、育成文化を醸成する。
• 経営層や上司が育成の意義を自ら語る機会を設け、納得感と一体感をつくる。

リーダー育成は、研修や制度だけではなく、「人」と「組織」の意識と行動が伴ってこそ成功します。ありがちな失敗を未然に防ぐには、事前の設計と運用フェーズでの継続的な見直しが必要です。

リーダーの役割とは？組織を成功に導くために求められるスキルと資質

まとめ

本コラムでは、企業が直面するリーダー育成の重要性と課題、そして実践的な育成プランの作り方について解説してきました。環境変化の激しい現代において、単なる管理職ではなく、変革を牽引できるリーダーの存在が組織の成長を左右します。しかし、その育成は一筋縄ではいかず、制度設計や現場との連携、適切なスキル評価など、戦略的な視点が不可欠です。例えば、研修を受けさせるだけでは実践力は身につきません。日常業務の中で挑戦機会を与え、成長を支援する継続的な仕組みこそが必要です。また、育成プランは人事部門だけで完結するのではなく、経営陣や現場マネジャーとの連携がカギを握ります。
今後は、企業全体で育成を「仕組み」として捉え、戦略的に設計・実行していくことが求められるでしょう。人材開発や組織マネジメントに関わる方々は、ぜひ自社のリーダー育成の在り方を見直し、現場に即した具体的なアクションへとつなげていただければと思います。

　

　

監修者

髙𣘺秀幸株式会社秀實社 代表取締役

2010年、株式会社秀實社を設立。創業時より組織人事コンサルティング事業を手掛け、クライアントの中には、コンサルティング支援を始めて3年後に米国のナスダック市場へ上場を果たした企業もある。2012年「未来の百年企業」を発足し、経済情報誌「未来企業通信」を監修。2013年「次代の日本を担う人財」の育成を目的として、次代人財養成塾One-Willを開講し、産経新聞社と共に3500名の塾生を指導する。現在は、全国の中堅、中小企業の経営課題の解決に従事しているが、課題要因は戦略人事の機能を持ち合わせていないことと判断し、人事部の機能を担うコンサルティングサービスの提供を強化している。「仕事の教科書（KADOKAWA）」他5冊を出版。コンサルティング支援先企業の内18社が、株式公開を果たす。

最新の投稿

• 1 組織戦略・マネジメント2025年9月12日組織マネジメントとは？活用すべきフレームワークを解説
• 6 AI人事・その他2025年9月11日ウェルビーイングとは？企業が注目する理由と実践方法を専門家がわかりやすく解説！
• 6 AI人事・その他2025年9月11日人手不足の原因は？企業が取るべき解決と対策とは
• 6 AI人事・その他2025年9月11日ノンコア業務とは？コア業務との違いと業務効率化の進め方